Рис. 3. Вплив інтенсивності та масштабів нововведень на організаційну структуру
Очевидно, що найкрупніші зміни в організаційних структурах відбуваються при ухваленні корпораціями наступальних інноваційних стратегій, направлених на активний пошук і розробку нововведень як в освоєних, так і нових для компанії областях господарської діяльності. Організаційні структури цих фірм є основним об'єктом аналізу даного параграфа.
Організація процесу нововведень в корпораціях, наступних оборонній стратегії, представляє порівняно менший інтерес.
Звичайно оборонна стратегія асоціюється з фірмами невеликого розміру. Економічне виправдання цього зв'язку основана на висунутій ще Й.Шумпетером тезі про позитивну кореляція між інтенсивністю науково-дослідної і розробницької діяльності в компанії (вимірюваною величиною відносних витрат на НДВКР) і її розміром (вимірюваним об'ємом продажів продукції компанії).
Обстеження рада американських корпорацій, проведене в 1977/78 рр., підтвердило цю тезу. Таким чином, лише крупні компанії оброблювальних галузей промисловості мають нагоду робити великі вкладення в НДВКР і в тій або іншій період часу здійснювати будь-яку вигідну їм інноваційну стратегію, переважно наступальну.
Низькі рівні інвестування в інноваційну діяльність і відносна простота задач, що стоять перед службами НДВКР невеликих фірм, дозволяє децентралізувати їх функції, додавши їм особливо яскраво виражену ринкову спрямованість. Діяльність цих служб визначається в основному задачами, які ставлять веред ними підрозділи маркетингу, вивчення ринку, прогнозування.
В той же час слід зазначити, що і в крупних фірмах не всі підрозділи і не завжди здійснюють наступальну інноваційну стратегію. У основі цього лежать, на наш погляд, три головні причини. Перша: досягнення профілюючою для підрозділу продукцією стадій її життєвого циклу, припускаючих перехід на оборонні в своїй основі лінії економічної поведінки - скорочення витрат (включаючи витрати на НДВКР), диференціацію продукції і т.п. Друга: початковий вибір якого-небудь типу оборонної стратегії - інноваційної імітації, вичікувальної, реагування на дію конкурентів або запити споживачів, що визначається сукупністю економічних і технічних чинників. Третя причина полягає у тому, що корпорація, як правило, прагне створити набір, "портфель" інноваційних стратегій, що характеризується "збалансованим" ризиком. Це означає, що складовими "портфеля" є як вельми розкуті (наступальні), так і відносно надійні, безпечні стратегії (оборонні). Сумарний, середній ризик всіх інноваційних і поточних проектів не повинен перевищувати прийнятного для компанії рівня. Від цього показника багато в чому залежать відносини корпорації з фінансовими інститутами, з джерелами отримання позикових засобів і, отже, можливості перспективного розвитку.
Таким чином, домінуючим чинником при створенні структури управління нововведеннями в концерні є довгострокова орієнтація на агресивну інноваційну політику. Звичайно, розподіл функцій між штаб-квартирою, центральними службами НДВКР, з одного боку, і лінійними управлінням і підрозділами НДВКР і маркетингу децентралізованих відділень (або СХЦ), провідних оборонну стратегію, з іншою, змінюється, зв'язки між основною виробничою ланкою і вищим рівнем управління декілька слабшають, оскільки такі підрозділи не відволікають великої кількості ресурсів на ризиковані операції (НДВКР, реклама, налагодження розподільної мережі і т.п.) і тому вимагає меншого контролю за їх використовуванням. Більш обмеженим стає, зрозуміло, і участь центральної служба НДВКР в діяльності цих підрозділів. Слід також враховувати і, як правило, тимчасовий характер переорієнтації частини виробничо-господарських підрозділів на оборонну стратегію. В цілому подібне чергування типів стратегічної поведінки елементів основної виробничої ланки пред'являє особливі вимоги до гнучкості і адаптивної організаційних структур.
Питання формування організаційної структури управління нововведеннями зводиться по суті до створення системи підрозділів, відповідальних за різні сторони інноваційної діяльності, розподілу повноважень і відповідальності і встановлення зв'язків між ними, розподілу робіт усередині підрозділів НДВКР, а також до рішення проблеми взаємостосунків інноваційних підрозділів з іншими частинам організації, і в першу чергу, із службою маркетингу.
Організаційна структура, визначувана корпоративними цілями і стратегіями їх досягнення, до певної міри відображає зовнішні умови функціонування і вимоги, що пред'являються зовнішнім середовищем до корпорації. Прихильники ситуативної теорії - однієї з популярних, але що не робиться від цього менш обмеженою, концепцій буржуазного менеджменту, ставлячої основною задачею необхідність обліку конкретної ситуації, в якій відбувається дія на поведінку керованого об'єкту, вважають, що ефективна організація повинна бути спроектована так, щоб справлятися з "непередбаченими обставинами", які такі характерні для різних чинників навколишнього капіталістичну фірму середовища - ринків, технології, ресурсного забезпечення і т.д. І хоча здатні керівники, у тому числі і на капіталістичних підприємствах, при ухваленні практичних рішень завжди враховують реальну ситуацію, така позиція підводить теоретичну базу під давнє емпіричне спостереження про різноманіття типів організаційних структур корпорацій взагалі, і конкретних організаційних форм управління нововведеннями - зокрема.
І дійсно, в сучасній практиці корпоративного управління спостерігається велика різноманітність організаційних форм і структур, що відображають унікальність зовнішніх і внутрішніх умов господарювання кожної фірми. Задачею корпоративного керівництва є побудова такої структури, яка найбільшою мірою задовольняла б цим умовам. Серед безлічі організаційних форм, вживаних в даний час корпораціями, зокрема, для орієнтації науково-технічної діяльності на меті ринкової конкуренції, можна, на наш погляд, виділити головні: організаційне відособлення підрозділів, що займаються перспективним розвитком корпорації, тобто упровадження "інноваційних" структур; розвиток механізмів горизонтальної координації, тобто проектного управління; упровадження "ринково-стратегічних" структур управління і їх модифікацій.
Досвід застосування децентралізованих дивізіональних структур показав, що організаційне розпилювання науково-дослідного потенціалу, передача відповідальності за розробку новин основній виробничій ланці при використовуванні традиційних для крупного бізнесу адміністративних і мотиваційних механізмів знижує ефективність інноваційної діяльності. Тому в 70-х роках в крупних корпораціях спостерігалася тенденція до організаційного відділення управлінських підрозділів, що займаються питаннями перспективного розвитку (сюди входять не тільки служби НДВКР, але також і стратегічного планування, соціально-політичного і економічного прогнозування, розвитку людських ресурсів, організаційного проектування і ін.), від підрозділів, що відповідають за поточну виробничо-господарську і управлінську діяльність. У подібній практиці, як справедливо відзначає Л.І.Евенко, відобразилося прагнення утілити в життя "принцип відділення стратегії від тактики".
Організаційна диференціація управлінських підрозділів усередині фірми по ознаці часу стала основною межею цього типу організаційних структур, що одержали назву "інноваційних", тобто орієнтованих на нововведення. Так, наприклад, до "форда мотор Компані" управління технічних служб на чолі з виконавчим віце-президентом компанії, в яке входять відділ пошукових і фундаментальних досліджень, відділи технічного проектування і розробок, дизайну, маркетингу і деякі інші, підкоряється президенту і головному керівнику по внутрішньокорпоративних справах. В той же час корпоративний штат по виробленню стратегії і аналізу перспективного розвитку, який очолює віце-президент, підкоряється безпосередньо голові ради директорів і головному виконавчому керівнику корпорації. Ще явніше цей підхід виражений в організаційній структурі іншого гіганта американського автомобілебудування - корпорації "Крайслер": у безпосередньому підпорядкуванні голови ради директорів знаходиться, крім служби головного юрисконсульта, відділ корпоративного стратегічного планування і служба розвитку людських ресурсів і організаційної структури.
Організаційне виділення "перспективних" штабних служб, включаючи створення крупних науково-дослідних центрів на рівні штаб-квартири, можна спостерігати на прикладі розвитку в 60-70-х рр. таких наукоємких корпорацій, як "Бен-дікс", РКА, "Сперрі Ренд", "Юнайтед Текнолоджіс" і ін.
Інший підхід пов'язаний із значним відособленням всієї виробничо-господарської діяльності по розвитку нових виробництв і сфер бізнесу; до початку 80-х рр. він завоював певну популярність і використовувався, зокрема, у ряді найбільших корпорацій США. При цьому слід зазначити, що конкретні форми відособлення в різних компаніях різні, що обумовлене, як наголошувалося вище, унікальністю виробничої і управлінської структури, ринкових і інших зовнішніх чинників, цілей розвитку і т.п. кожної фірми. Так, корпорація ІБМ організувала 7 незалежних підрозділів, що здійснюють комплексні науково-технічні і економічні дослідження таких потенційно вигідних ринків, як робототехніка, аналітичне устаткування, інформаційне обслуговування і т.д.
У іншій крупній американській компанії ЗМ після проведеної в 1981 році реорганізації, 10 продуктових груп були об'єднані в 4 супергрупи (сектори) по ознаці технологічної єдності номенклатури товарів, що випускається. Структурна перебудова переслідувала перш за все мету поліпшення координації і комбінування інноваційної діяльності, оскільки організаційна роз'єднаність продуктових груп виливалася в обмежене, вузьке і досить інертне (на думку глави науково-технічної сфери корпорації, що мав гучний титул "технологічного царя", доктора Р.Адамса) сприйняття і використовування своїх технологічних можливостей. Для цього на додаток до існуючої раніше дивізіональної структури науково-дослідних лабораторій були додані 4 крупні служби НДВКР секторів, головною задачею яких став пошук можливостей синергичного використовування накопиченого виробничими відділеннями науково-технічного потенціалу, передача технології між групами і відділеннями і т.п. Вершину цієї піраміди вінчає могутній науково-дослідний центр, що займався, головним чином, фундаментальними, пошуковими дослідженнями. При появі в корпорації крупної продуктової новини для його розробки, освоєння і випуску створюється спеціальний підрозділ, званий "центром розвитку сфери бізнесу". Ці центри виходять за рамки існуючої організаційної структури, для роботи в них притягуються фахівці, робочі і устаткування з інших підрозділів. Керівник "центру розвитку сфери бізнесу" одержує достатньо високий статус в управлінській ієрархії, що дає йому необхідні повноваження для дії на завиванні підрозділу, допомога яких може потрібно для вирішення поставлених перед центром задач.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34
