Не менші методологічні труднощі зв'язані з застосуванням моделі БКГ, Найбільш значні з них - це визначення ринково-продуктових комбінацій (груп і категорій продуктів, ринків і ринкових сегментів), для яких можна розробити єдину довгострокову стратегію, тобто виділення в організаційній структурі "стратегічних господарських центрів". Але ж ця задача, тобто "визначення набору "будівельних цеглинок", що складають структуру фірми і відбивають зовнішніх умов функціонування, з якими зіштовхуються окремі види корпоративного бізнесу, є головною передумовою гарного планування.
Швидкі зміни зовнішніх умов діяльності фірми диктують необхідність частого перегляду видів бізнесу, згрупованих у СГЦ. Однак, у практиці внутрішньофірмового планування це виробляється, як правило, нерегулярно. Коректування складу СГЦ гальмуються організаційною інерцією, небажанням і острахом керуючих порушувати старі, сформовані зв'язки. Це обставина також негативна впливає на якість планування.
Оцінка темпів росту ринку визначеного виду бізнесу, тобто, в організаційному змісті – СГЦ, також досить неточна через розходження в темпах росту ринків окремих видів продукції. Іншими словами, загальний висновок про високі темпи росту ринку для даного СГЦ може бути абсолютно невірний у відношенні окремих продуктів.
Крім того, у моделі БКГ не враховуються принципово нові продукти, ринок яких монополізований якийсь час першим постачальником, і продукти, що характеризуються негативним потоком готівки, тобто, що знаходяться в стадії швидкого спаду через скорочення ринків збуту. Для цих продуктів модель БКГ рекомендує проводити стратегію швидкого і безповоротного деінвестування, тобто ліквідації виробництва. Тим самим модель ігнорує визначену циклічність спадів і підйомів у збуті більшості промислових продуктів, викликаних як загальному, властивому капіталістичному господарству нестійкістю темпів росту, так і циклічністю доведення винищувачів під впливом різних соціально-політичних, економічних і психологічних факторів. Наприклад, різке скорочення збуту лаку для волосся в США наприкінці 60-х років, назване зміною стилів зачісок, перемінилося наприкінці 70-х років різким ростом ринку цієї продукції.
Проте, моделі "життєвого циклу" і БКГ дозволяють штаб-квартирі коректувати з більшим або меншим ступенем точності запити про ресурсне забезпечення СХЦ різних категорій. Теоретично, інвестиційні стратегії у відношенні СГЦ різних категорій виглядають у такий спосіб.
Приплив готівки від СГЦ першої категорії звичайно невеликий, оскільки економія від масштабів і натопленого досвіду виробництва і маркетингу нівелюється потребою у великих капіталовкладеннях. Прагнення менеджменту якнайшвидше скоротити ці інвестиції і домогтися якнайшвидшого збільшення потоку наявних засобів може істотно погіршити довгострокові перспективи цих продуктів, тобто можливість їхнього переходу в третю категорію – стати продуктами, що приносять основну масу прибили. Для оцінки дійсної вартості цих видів продукції, очікуваний потік грошових надходжень повинний бути дисконтова ний до дійсного часу (тобто часу ухвалення інвестиційного рішення) з нормою дисконту, рівній нормі прибутковості альтернативних вкладень капіталу.
Продукти, що попадають у другу категорію, можуть бути трьох типів: 1) нова торговельна марка на ринку збуту (наприклад, упровадження ІВМ на ринок персональних комп'ютерів, велика частка якого в США захоплена корпораціями "Еппл Комп'ютер" і "Тенді Корпорейшн"); 2) продукти, що по тим або інших причинах не змогли закріпитися на ранці і не володіють перспективах посилення конкурентноздатності (наприклад, невдала спроба корпорації "Дженерал Електрик" закріпитися на ринку інформаційної технології); 3) продукти, що перейшли в другу категорію з першої (наприклад, ліквідація корпорацією "Тексас Інструментс" виробництва електронних годин, незважаючи на те, що на початку 70-х років вона була першим постачальником цієї продукції і якийсь час володіла монопольними ринковими позиціями в цьому бізнесі). Цієї категорії продукції звичайно відповідає перший етап життєвого циклу нововведення. Прийняття стратегічних рішень у відношенні цих продуктів – найбільш складна задача для керівництва корпорації. Для збільшення частки ринку такої продукції потрібні великі інвестиції, що не приносять протягом визначеного періоду часу (до закріплення продукту на ринку і переорієнтації на зниження витрат по його виробництву і маркетингові) адекватної віддачі. Ризик таких капіталовкладень, як правило, досить великий, оскільки нововведення можуть не витримати конкуренції і перейти, таким чином, у четверту категорію. Головна задача менеджменту полягає, отже, у виборі моменту ухвалення рішення про припинення фінансування цих проектів.
СГЦ третьої категорії є генераторами прибутку, тобто джерелами фінансування інших видів бізнесу і функціональних видів діяльності, у першу чергу, розробки нової продукції; капіталовкладення направляються на збереження досягнутого цими видами бізнесу статусу. Зрілі ринки цих продуктів, що характеризуються сильною конкуренцією, вимагають звичайно витрат як на поточні маркетингові заходи щодо збереження і збільшень частки ринку, так і на розробку продуктових і технологічних нововведень, тобто перспективну, стратегічну діяльність. Крім того, для збільшення швидкості обороту капіталу, вкладеного у виробництво цих продуктів, і збільшення потоку готівки капіталістичні фірм прибігають до штучного збільшення попиту, роблячи свідомо недовговічні, а часто і просто неякісні товари, що загрожують здоров'ю і навіть життю споживачів.
Нарешті, від продукції четвертої категорії рекомендується рятуватися якомога швидше. Однак, у деяких випадках корпорації зберігають ці види продукції у своїй номенклатурі. Зрілі, ємні ринки збуту продукції, деякою мірою захищені від різких коливань попиту і великих нововведень, у корені що змінюють переваги споживачів, дозволяють підтримувати конкурентноздатність продукції навіть в умовах щодо малої частки ринку. Наприклад, у США корпорація "Жиллетт" контролює 60% ринку бритвених лез, "Шик" – 20%, а "Уілкінсон" і "Американ Сейфті Рейзор" – продовжують успішно конкурувати, володіючи лише 7-8 відсотками ринку.
Стратегії у відношенні кардинальних нововведень, що не мають аналогів, полягає в активному інвестуванні з метою створення ринку збуту. При цьому допускається збитковість цих видів продукції в плині стадії впровадження на ринок і його розширення. Протягом цього періоду оціночний показник прибутковості у відношенні підрозділів, що роблять нововведення, не застосовується.
Таким чином, за допомогою моделі керування портфелем капіталовкладень оцінюються різні види господарської діяльності корпорації, вибираються інвестиційні (і, відповідно, інноваційні) стратегії у відношенні кожного напрямку бізнесу, приймаються рішення про коректування виробничої структури корпорації. Наприклад, "Дженерал Електрик" з її допомогою виділила зі своїх численних напрямків господарської й інноваційної діяльності ряд бізнесів, подальше фінансування і розвиток яких було визнано безперспективним. У цю категорію потрапило приблизно 30 % підприємств компанії, у тому числі такі високотехнологічні як виробництво ядерних реакторів, засобів зв'язку, систем кабельного і кольорового телебачення, Передачі і розподіли електроенергії.
Відповідно до моделі "життєвого циклу" найбільш бажаної для корпорації послідовністю переходу продукції з однієї категорії в іншу є наступна: із другої в першу, потім у третю, і, якщо цього не можна уникнути – у четверту, тобто послідовність, що відповідає виникненню, ростові і зрілості ринку визначеної продукції. Однієї з найважливіших задач вищого керівництва є створення збалансованого (причому з урахуванням довгострокової перспективи) портфеля, набору видів продукції, що випускається, або напрямків бізнесу, організаційно згрупованих у СГЦ. Теоретично збалансований портфель повинний включати трохи СГЦ третьої категорії, тобто прибутку, що приносять основну масу; один-два СГЦ першої категорії, що повинні перейти в третю; трохи – другий, що еволюціонують у першу; і, можливо, трохи СГЦ четвертої категорії.
У розпорядженні менеджменту знаходиться ряд важелів, що дозволяють регулювати склад портфеля СГЦ, а також у визначеній мері, наскільки це не залежить від впливу зовнішніх факторів, швидкість і напрямок руху основних видів продукції з однієї категорії в іншу. Єдина, глобальна мета, який керується при цьому корпоративне керування – це досягнення цільової норми прибутковості в плановому періоді. Домінування цієї мети, спроба регулювати її досягнення за допомогою механізму селективного фінансування виробництва лише тих видів продукції, що обіцяють максимальну вигоду, обумовлює неможливість для капіталістичної фірми цілеспрямовано і добровільно дотримувати інтересів суспільства. Відома реакційність методики портфельного розподілу ресурсів у рамках капіталістичної корпорації виявляється і при зборі інноваційних проектів. Менеджмент йде на фінансування розробки тільки тих нововведень, що "уписуються" в існуючий набір стратегічних проектів і збігаються з перспективним планом його розвитку. Нововведення ж, що з'явилися в рамках фірм і володіють навіть значною суспільною корисністю, але суперечному досягненню фінансових цілей власників капіталу і вищих керуючих, можуть так і не одержати подальшого розвитку, їхнє впровадження і виробництво затримується доти, поки воно не стане вигідним з погляду фінансових інтересів фірми. На гостроту цієї проблеми вказує і той факт, що буржуазна держава (особливо в США починає в останні роки активні заходи для стимулювання розробки таких нововведень. На це, зокрема, націлене введення податкових пільг для інвестицій у НДВКР, стимулювання створення корпораціями венчурних підрозділів і т.п.
Підводячи підсумок, випливає ще раз підкреслити, що органи, що відповідають за науково-технічний розвиток корпорацій, починають грати усе більш помітну роль у внутрішньо-фірмовому плануванні, що особливо чітко виявляється в технологічно передових концернах. Підхід, що раніше домінував, до керування і планування НДВКР, що полягає в концентрації уваги корпоративного менеджменту на "традиційних" питаннях (наприклад, про якість керівництва лабораторією або про обсяги фінансування НДВКР), починає змінюватися переважною орієнтацією на стратегічні фактори розвита НДВКР, такі, наприклад, як вибір нової технологічної області для компанії; визначення шляхів переходу до нової технологічної бази і засобів керування цим переходом; розробка методів підготовки корпорації до змін у технології, викликаних внутрішнім і зовнішніми стосовно неї факторам. Ця тенденція ще мало помітна, але більш широкі процеси модифікації механізмів стратегічного планування по лінії інтеграції в плановий процес науково-дослідної діяльності дозволяють припустити, що вона буде розвиватися. Застосовувані капіталістичними фірмами схеми і процедури планування інноваційної діяльності в силу різної ролі підрозділів сфери НДВКР у виробленні господарських стратегій, а також у залежності від накопиченого науково-технічного потенціалу, традицій проведення досліджень, підходів до контролю і фінансування НИОКР, досить різноманітні. У сучасній практиці найбільших монополій зустрічаються і централізовані, і децентралізовані системи планування, і що сполучать і той і інший підхід. Усіх них, однак, поєднує одна риса: суперечливість використовуваних управлінських систем, що страждають як методичної невідпрацьованості, так і, що випробують на собі деструктивний вплив капіталістичної системи господарювання. Звідси - їхні часті перебудови, що знижують ефективність планування нововведень, і, як наслідок – результативність самих НДВКР.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34
