Прагнення до автономізації відділень виражається, зокрема, і в спробах скоротити до мінімуму користування послугами центральних функціональних служб, у тому числі НДВКР. Політика "опори на власні сили" обмежує вибір стратегічних варіантів реалізації інноваційних цілей і, унаслідок зазначених вище причин, перешкоджає прийняттю відділеннями активних стратегій нововведень. Розуміння того, що для повішення ефективності децентралізації, тобто для реального зниження рівня прийняття і відповідального виконання великих, довгострокових стратегічних рішень, необхідні, крім простого делегування відповідальності, значні перебудови в адміністративних механізмах керування, системи стимулювання персоналу, методах розподілу ресурсів, починає, зважаючи на все, усе глибше проникати у свідомість менеджменту. Наприклад, у "Рейдіо корпорейшн оф Америка" (РКА) взаємні консультації між центральною службою НДВКР і менеджерами виробничих відділень починаються на самих ранніх стадіях планування. Для цього розроблена наступна процедура.
Щороку вище керівництво цієї корпорації коректує план господарського розвитку, що складає з оперативного плану на майбутній рік і прогнозів на тривалу перспективу з урахуванням змін, внесених центральними лабораторіями. Вихідними даними для плану НДВКР служать "списки вимог" на проведення лабораторних досліджень по визначених напрямках, що складаються керівниками відділень. Відповідні дослідницькі групи в лабораторіях готують потім свої "списки", у яких указується тематика їхніх робіт і висуваються контрпропозиції. І ті, і інші списки відносяться як до вже проведених, так і до деяких нових напрямків НДВКР. Процес взаємозв’язку в досягнення компромісного відповідності цих списків один одному починається на робочому рівні, шляхом прямих особистих контактів між науковим персоналом дослідницьких лабораторій і технічних фахівців з виробничих відділень. Угоди, досягнуті в результаті цих зустрічей і переговорів, перевіряється керівництвом як відділень, так і лабораторій. Потім менеджери лабораторій "стикують" проекти, складені на основі взаємно погоджених списків, з окремими довгостроковими програмами НДВКР, і починається заключний етап обговорення всього плану науково-дослідних робіт з корпоративним керівництвом. Надалі науковий персонал і представники відділень регулярно проводять спільні наради, на яких обговорюється хід виконання дослідницьких програм за заявками різних відділень.
Попередні стратегії відділень розглядаються вищими органами планування корпорації, до складу яких входять керівники центральних функціональних служб і вищих лінійних керуючих. Наприклад, у "Дженерал Електрик" – це корпоративна рада по плануванню, у ІВМ – корпоративний комітет з керування, у "Борг-Уорнер" – комітет з вироблення політики і плануванню і т.п. У 1970-х роках у корпорації "Тексас Інструментс" функціонували 2 вищих управлінських комітети – окремо по поточних операціях і по довгострокових проектах, включаючи розробку нововведень; обидва комітети очолювалися головним керівником корпорації. Агресивна інноваційна стратегія корпорації знайшла, таким чином, вираження в структурі вищих органів керування.
Далі, центральні органи планування (комітети і штабні служби) на базі представлених відділеннями проектів їхніх стратегій намічають загальнокорпоративну стратегію. Одночасно з цим уточнюються мети відділень і корпорації в цілому.
На атом етапі виробляється загальна оцінка запропонованих відділеннями інноваційних заходів. Вона включає встановлення ступеня їхньої відповідності довгостроковим цілям корпорації, розробку "технологічного" прогнозу, що складає з аналізу майбутніх потреб ринку в нововведенні, його впливу на сформовану виробничу і маркетингову структуру, аналізу можливостей розробки і впровадження нововведення (технічними, економічними, внутрішньо фірмовими і наданих зовнішніми джерелами і т.п.); аналізу зовнішнього середовища. При складанні прогнозів розвитку зовнішнього середовища поширене застосування методу написання сценаріїв. Крім вироблення загальних довгострокових цілей і напрямків розвитку, сценарій використовуються і як засіб контролю за розробкою стратегії. На основі сценаріїв проводиться аналіз результатів, які може домогтися фірма в різних варіантах зовнішнього оточення, оцінюються альтернативні стратегії в цих умовах як фірми, так і її основних конкурентів.
Перспективний аналіз напрямків і темпів розвитку науки і технології у визначених областях, що представляють інтерес для фірма, і відповідних ринків збуту (визначення так званих "ринкових ніш" і потенційно вигідних сегментів ринку) дозволяє сформулювати для кожної ринково-продуктової комбінації стратегічні ролі нових продуктів. Наприклад, призначення одного продукту - завоювання нового для фірми регіонального ринку, іншого - збереження завойованих ринків збуту, третього - використання вільних виробничих потужностей і т.п. До речі, як показало вже згадуване обстеження практики керування нововведеннями у великих американських фірмах, що проводилася консультативною компанією "Буз, Аллен енд Гамільтон", найбільше часто (і найбільше успішно) нові продукти (які є результатом самостійних розробок компанії) використовуються в двох ролях: підтримка завойованої частки ринку і збереження позицій і репутації фірми – новатора.
Необхідність широкого обліку численних і різноманітних факторів у процесі розробки прогнозів, а саме головне, забезпечення їхньої високої якості, має вирішальне значення для внутрішньофірмового планування, і, як наслідок, для афективної діяльності корпорації в цілому. Тому в багатьох великих компаніях у складі служби НИОК виділяються спеціальні прогностичні підрозділи.
Наприклад, "Уірпул корпорейшн" при плануванні науково-дослідних програм розробляє прогнози в декількох областях, що знаходяться поза сферою безпосереднього контролю організації: розвиток енергетики, фізичних і людських ресурсів; вплив соціально-політичних факторів; конкуренція в галузі; екологія; розвиток науки і технології. Прагнучи розвантажити службу НДВКР, корпорація виділила з її складу відділ технологічного прогнозування, що підготовляє щорічно прогнози розвитку всіх зазначених областей. У цих довгострокових прогнозах, що доводяться до керівників усіх корпоративних служб і відділень, приводиться розподіл сумарних витрат (фінансових, фізичних, технічних ресурсів) на науково-дослідну діяльність по всіх зазначених областях. Особливе значення в корпорації надається прогнозуванню розвитку науки і технології, для забезпечення чого створена група технічних радників, що включає як технічних фахівців, так і економістів. Подібний склад групи свідчить про прагнення підсилити ринкову спрямованість НДВКР. У функції групи входять: оцінка поточного і майбутнього стану науки і технології, підготовка рекомендацій для корпоративного керівництва і глави служби НДВКР по забезпеченню адекватного поточним вимогам обсягу і якості НДВКР; визначення необхідної з погляду майбутніх потреб науково-технічної кваліфікації персоналу.
Після виявлення принципової необхідності в створенні нових продуктів, що реалізують корпоративні цілі, і визначення їхніх стратегічних ролей виробляється більш конкретна оцінка витрат, які необхідні на їхню розробку і впровадження. Це – етап попередньої оцінки проектів НДВКР, що полягає у визначенні технічної й економічної здійснення створення того або іншого нововведення. Загальна схема оцінки технічного здійснення інноваційного проекту включає аналіз технічного потенціалу компанії ( що є у розпорядженні фірми портфеля патентів, виробничих технологій, устаткування, знань і кваліфікації дослідницького і технологічного персоналу і т.п.) технічних параметрів нововведення і можливих труднощів при його розробці. Аналіз економічної здійснення полягає у виборі критерію оцінки проекту, зіставленні витрат на його реалізацію з потенційним прибутком і визначенні ймовірних економічних проблем при виконанні проекту (див.Рис.2).
Рис.2. Оцінка проектів у процесі планування НДВКР.
У корпоративній практиці при оцінці інноваційних проектів найчастіше використовуються такі критерії як обсяг продажів нового продукту, обсяг прибутку, прибуток на інвестований капітал. Однак, у залежності від стратегічної ролі нового продукту, рівня ризику, зв'язаного з його розробкою, і інших факторів, можуть використовуватися інші показники.
Процес аналізу майбутньої економічної ефективності проекту створення нового продукту, як правило, дуже складний, а його результати, у силу необхідності обліку багатьох ринкових, тобто, що знаходяться часто поза сферою контролю корпорація факторів, досить неточні. Цим, зокрема, порозумівається настільки нерідка в корпоративній практиці ситуація, при якій фактичні витрати на проект починають значно перевищувати заплановані, що змушує фірму або урізувати дослідницький бюджет, або відмовлятися від подальшого фінансування проекту, Наприклад, корпорація "Тексас Інструментс", затративши майже 50 млн.дол. на програму розробки нової системи машинної пам'яті, устала перед необхідністю припинити неї. Черговий економічний аналіз програми показав, що навіть у випадку її вдалого (з технічні точки зору) завершення, нововведення буде занадто дорогим і нерентабельним. В даний час у практиці внутрішньофірмового планування використовуються сотні різних моделей оцінки дослідницьких проектів, що значно відрізняються друг від друга по своїй складності і широті обліку різних факторів. Тільки один з переліків досить загальних питань, які необхідно враховувати при оцінці програми НДВКР, нараховує більш 150 пунктів.
Цим етапом закінчується перший цикл планового процесу. У розпорядженні корпоративного керівництва знаходяться попередньо погоджені стратегії відділень, що включають пропозиції по інноваційній діяльності. У реальній корпоративній практиці процес узгодження стратегій (по вертикалі і по горизонталі) висуває перед менеджментом більше труднощів.
Надання надмірної автономії основній виробничій ланці, не підкріплене відповідною модифікацією системи оцінки і стимулювання його діяльності, приводить до розбіжності цілей штаб-квартири й операційної ланки. Результатом же зайвої централізації прийняття господарських рішень є перевантаження вищого рівня керування, неможливість обліку їм багатьох важливих факторів, що визначають стратегічний вибір, зниження ініціативності і заповзятливості керуючих середньої і нижчої ланки. Спроби знайти прийнятне співвідношення між цими полярними позиціями, тобто створити систему, що характеризується "централізованою розробкою політики і децентралізованим операційним керуванням", є в даний час, мабуть, основною лінією перебудови систем внутрішньофірмового керування.
Ця проблема гостро встала перед менеджментом ще наприкінці 60-х років, але, незважаючи на визначені міри, початі для її подолання, вона ще досить далека від остаточного рішення. Справа навіть не в методологічних прорахунках теоретиків і практиків капіталістичного керування, хоча ці помилки і значні; зазначена проблема і не може бути дозволена в умовах капіталістичної системи господарювання - суперечливості цілей різних компонентів організаційних систем, прийняття рішень на базі ринкової інформації, домінування прибутку як основну мету господарської діяльності.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34
