Одним з чинників підпорядкування технічної політики задачам постійного розширення товарообігу виступала специфіка оплат найманої праці в Японії. Відповідно до тієї, що набула поширення на крупних японських фірмах системою "довічного найму" працівників, оплата їх праці здійснювалася не стільки залежно від його характеру і кваліфікаційного рівня службовця, скільки залежно від терміну наданої їм трудової послуги, тобто від стажу роботи на даній фірмі. Іншими словами, зростання числа працівників з великим стажем, а, відповідно, і з вищою оплатою праці означав для фірми пряме збільшення витрат і, отже, зниження її прибутковості. Щоб уникнути цього японські фірми поповнювали склад своїх службовців за рахунок постійної притоки нової дешевшої робочої сили. Задача постійного збільшення робочих місць складала одну з ланок виробничої експансія післявоєнних японських корпорацій, тим самим багато в чому визначаючи специфіку їх технічної політики.
Уповільнення темпів економічного зростання Японії з середини 70-х років зумовило необхідність прискорення процесу автоматизації виробництва. Прагнення утримати колишній високий рівень конкурентоспроможності на зарубіжних товарних ринках, зокрема за рахунок збереження таких її переваг, як висока якість продукції і її відносна дешевизна, сприяли активному застосуванню японськими фірмами промислових роботів. Не дивлячись на те, що перші роботи були розроблені і застосовані в США і декількох західноєвропейських країнах, процес роботизації виробництва набув в Японії значно інтенсивнішого характеру, ніж у її західних партнерів. Скопіювавши перші американські моделі виключно швидко налагодивши їх виробництво, Японія вже до початку нинішнього десятиліття стала світовим лідером по масштабах національного парку робототехніки.
Які ж чинники лежать в основі такого стрибка?
По-перше, державна підтримка приватних фірм у області роботизації виробництва на стадії розробки проектних програм; по-друге, значна місткість, внутрішнього ринку робототехніки, зв'язана, зокрема, з тим, що із зміною в другій половині 70-х років економічних, а також ряду соціально-демографічних умов розвитку країни колишні методи скорочення виробничих витрат японських фірм став скрутний; по-третє, практика перекладу службовців вибулих в результаті упровадження продуктивнішого устаткування, з головної компанії фірми, а її філіали, а також і середні і дрібні компанії, пов'язані з головною компанією тісними субпідрядними відносинами і єдиною профспілковою організацією.
Важливим чинником, що визначає специфіку науково-технічної політики Японії, є фінансова структура японських фірм, основну частку в якій займають кредити комерційних банків. Виступаючи головними кредиторами японських корпорацій, банки звичайно більшою мірою зацікавлені в збереженні довгострокової фінансової стабільності своїх клієнтів-позичальників, ніж в поточній максимізації їх короткострокового прибутку. От чому постійне підвищення технічного рівня корпорацій відповідає довгостроковим інтересам японських фінансових інститутів. Далі, не дивлячись на те, що використовування додаткових робітників може бути вигіднішим для фірми (по-перше, з погляду її короткострокового прибутку, а, по-друге, в плані поліпшення кадрової структури), для банку, що володіє частиною капіталу цієї фірми, вигіднішим є придбання фірмою додаткового устаткування за рахунок позикових засобів, що надаються їм (банком). Збільшення боргу фірми банку - це зростання обороту банківського капіталу і збільшення прибутків банку. Ефективність корпорацій в довгостроковому плані досягається шляхом здійснення політики постійного зростання, розширення ринків збуту за рахунок збільшення об'єму виробництва і одночасного зниження ціни на одиницю товару. Навпаки, короткострокова прибутковість забезпечується за допомогою підвищення ціни при зменшенні об'єму випуску. Але така економічна стратегія одних виробників приводить до збільшення виробничих витрат у інших компаній-споживачів їх продукції і зниженню їх рентабельності. А це суперечить інтересам власників капіталу. Іншими словами, суб'єкти, реально контролюючі діяльність найбільших японських фірм, зацікавлені в політиці нарощування об'ємів виробництва щодо дешевих, але якісних товарів. А реалізація цієї політики можлива перш за все шляхом інтенсивного упровадження продуктивніших технологій - автоматизованих ліній багатофункціональних роботів, гнучких виробничих систем і т.п. В даний час в Японії - вищий рівень виробничих інвестицій з розрахунку на одного працівника, ніж в інших розвинених капіталістичних країнах.
§ 2. Типи інноваційної стратегії
При формулюванні загальноорганізаційної стратегії керівництво корпорації прагнуть по можливості враховувати певні економічні умови її функціонування. Стратегії підрозділів науково-технічної сфери концерну обумовлюється вибраними напрямами досліджень.
Всі науково-технічні програми, виконувані підрозділами НДВКР (у принципі на всіх рівнях, а не тільки центральною службою) можна умовно розділити на програми по освоєній номенклатурі продукції і вдосконалення упроваджених технологічних процесів, і по нових продуктах і процесах. Перші, відволікаючі велику частку матеріально-фінансових і людських ресурсів НДВКР, націлені на вдосконалення якісних характеристик продуктів (зрозуміло, в межах, диктованих економічною доцільністю), пошук можливостей поліпшення технології виробництва і зниження витрат, дослідження нових областей застосування вже розроблених технічних новинок. Як правило, вони реалізують так звані оборонні інноваційні стратеги. Задача других полягає в створенні нових продуктів, або у вже освоєних, або в нових для компанії сферах бізнесу (що обумовлюється перспективними планами розвитку корпорації і, перш за все планами диверсифікації, хоча, як вже наголошувалося, нерідко спостерігається і зворотна залежність). Активна розробка нововведень здійснюється в рамках наступальних інноваційних стратегій, які будуть розглянуті нижче. Основними господарськими стратегіями відносно освоєної продукції є зниження всіх витрат зв'язаних виробництвом маркетингом товару і диференціація продукції, що випускається.
Стратегія зниження витрат, або "лідерства по витратах", вимагає інтенсивного упровадження економічного устаткування і технологій, встановлення контролю за прямими і накладними витратами, зниження витрат на НДВКР, рекламу, обслуговування і т.п. З погляду умов конкуренції досягнення галузевого лідерства по витратах вимагає контролю над високою відносною часткою ринку, особливо сприятливих умов доступу до сировинних ресурсів і т.п. В рамках цієї стратегії може здійснюватися також випуск широкого спектру супутніх виробів, сприяючих зниженню питомих витрат. Для збільшення об'єму виробництва збитий продукція розповсюджується на нові групи споживачів. В той же час проходження стратегія зниження витрат може зажадати ради збільшення контрольованої частки ринку значних первинних капвкладень в передову технологію і устаткування, агресивного, демпінгового ціноутворення і, отже, вірогідних втрат в перший період збуту продукції. У свою чергу висока частка ринку може привести до ще більшої економії при закупівлях сировини і компонентів. Досягнення лідерства по витратах, і, відповідно, вищий рівень прибули, ніж у конкурентів, дозволяє модернізувати виробничі потужності і зберегти, таким чином, досягнуте лідерство.
Наприклад, американська компанія "Харнішфегер", що входить до числа 500 найбільших промислових корпорацій США і випускаюча спеціальні крани для роботи на перетнутій місцевості, контролювала в кінці 70-х років 15% відповідного американського ринку цієї продукція. Зміна конструкції кранів, перехід на модульну компоновку вузлів і агрегатів дозволило полегшити виробничий процес і обслуговування готових машин, а також понизити матеріаломісткість виробів. Була також вдосконалена організація виробництва. Замовлення крупних партій комплектуючих компонентів також сприяло зниженню витрат. Би результаті цих заходів компанія змогла понизити ціни на свою продукцію в середньому на 15% і швидко збільшити контрольовану частку ривка до 25%.
Мета стратегія диференціації продукції - створення унікального в рамках даної галузі або підгалузі виробу. Диференціація може здійснюватися в різних формах: відмінності в дизайні продукції (наприклад, компанія "Мерседес" в автомобілебудуванні) і її якісних характеристиках; технологія виробництва; формах обслуговування споживачів (корпорація "Краун Корк" у виробництві металевої тари); дилерської мережі ("Катерпіллар Тректор") і ін. Ця стратегія не протиставляється прагненню до зниження витрат; навпаки, ефективність диференціації безпосередньо пов'язана з відносно низькими питомими витратам.
Курс на диференціацію іноді заважає захопленню великої частки ринку збуту, і не тільки тому, що унікальність товару, що асоціюється з диференціацією, несумісна з більшою часткою ринку. Набагато більше значення має ту обставину, що диференціація досягається звичайно за рахунок реального або уявного збільшення собівартості виробу через зростання витрат на наукові дослідження, розробку, проектування продукції, а також застосування більш високоякісних матеріалів, поліпшення якості реалізація і після продажного обслуговування продукції. Диференціація часто забезпечується за рахунок невиробничих чинників (реклама, доставка, обслуговування), і тому не міняє реально якісних характеристик товару. Але від цього, як указує один з провідних співробітників корпоративної служби НДВКР "Дженерал Електрик Компані" Л.Стіл, вплив диференціації на прибуток не менш реальний, ніж те, яке обумовлене технологією. Необхідність диференціації особливо явно виявляється в умовах насичення ринку і переходу його в стадію зрілості або при падінні конкурентоспроможності продукції через збільшення витрат. Стратегія диференціації звичайно негативно впливає на науково-технічну діяльність у фірмі, орієнтує НДВКР на дрібні, малоістотні розробки, відволікаючи їх тим самим від перспективних досліджень. У цьому значенні курс на зниження витрат надає сприятливішу дію на інноваційну діяльність, хоча і тут гостро виявляється суперечність капіталістичного способу виробництва: необхідність проведення серйозних досліджень і розробок, наприклад, у області вдосконалення технологічних процесів натрапляє на протидію загальної установки на скорочення всіх витрат, у тому числі і на НДВКР.
Не дивлячись на те, що диференціація продукції і зниження витрат можуть співіснувати і, більш того, доповнювати один одного, для багатьох фірм і окремих напрямів їх господарської діяльності вибір стратегії економічної поведінки часто зводяться до дилеми "зниження витрат - диференціація". Модель, розроблена фахівцями Стенфордського дослідницького інституту, пропонує один з варіантів аналізу цієї дилеми. Як змінні в моделі використовується наступні параметри: потенціал диференціації, тобто здатність фірм здійснювати диференціацію економічно, без істотного збільшення витрат; висота бар'єрів для доступу і галузь (рис.2).
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34
