Забезпечення затверджених програм ресурсами виробляється як у грошової, так і в матеріально-фізичній формі. Наприклад, 40 СГЦ корпорації "Дженерал Електрик", що володіють значною автономією і практично незалежні друг від друга в питаннях ресурсного забезпечення, ринкової конкуренції і т.п., запитують і одержують ресурси в грошовій формі. Штаб-квартира корпорації не вимагає також детального фінансового аналізу конкретних програм у рамках кожного СГЦ, оскільки вона фінансує не окремі програми, а цілі напрямки господарської діяльності – види бізнесу. Зовсім інший порядок і форма розподілу ресурсів у гігантській електронній монополії ІВМ. Виробнича специфіка ІВМ, основною продукцією якої є середні і великі ЕОМ і супутні засоби обробки інформації, визначає високий ступінь інтегрованності бізнесу. Усі виробничі підрозділи виконують велика кількість окремих програм по компонентах ЕОМ до інших видів продукції. Це обумовлює необхідність у гармонічному, координованому керівництві. Вищий орган планування – корпоративний комітет з керування – ретельно аналізує кожну програму окремо і її потребі в ресурсах. Останні розподіляються в натуральній формі. Тим самим гарантується цільове використання коштів і точна, взаємно взаємопогоджувана реалізація програм, оцінка і коректування яких допускається, до речі, у будь-який час протягом планового періоду по розсуду вищого керівництва.
Сучасною буржуазною теорією керування розроблений ряд аналітичних методів і моделей планування і розподілу ресурсів. Однак, як показує вивчення практики корпоративного планування, підйом і райдужні надії підприємців, зв'язані з їхнім застосуванням, протягом останнього років змінюються визначеними розчаруванням і сумнівами в ефективності цього інструментарію. Безумовно, моделі досить недосконалі. Однак, це не єдина причина їхньої невисокої віддачі. Інша полягає в зайво оптимістичному відношенні до моделей з боку керівників корпорацій. Цей оптимізм, замішаний на природному бажанні кожного підприємця одержати у своє розпорядження "безвідмовне" засіб швидкого придушення конкурентів, мистецьки підігрівався теоретиками менеджменту, університетами і консультаційними фірмами, що одержували від корпорації солідні гонорари за впровадження науково-аналітичних методів, підготовку штабних плановиків та інші послуги. У результаті такого роду "співробітництва" академічних кіл з бізнесом, останній виявився укомплектований фахівцями зі стратегічного планування. Більшість з цих дипломованих "професіоналів" мали досить віддалене представлення про реальні, практичні проблеми, з якими зіштовхується менеджмент у керуванні підприємницькою діяльністю. І, звичайно, знання ними новітніх науково-аналітичних методів не тільки не компенсувало недолік досвіду практичного ведення справ, але найчастіше приносило корпораціям велика шкода. Справа в тім, що з підвищенням ролі і престижу стратегічного планування у внутрішньо-фірмовому керуванні в 60-70-х рр., у корпоративній структурі відбувся визначений перерозподіл влади на користь планувального апарата. Плановики протягом цього періоду перестають задовольнятися консультативно-аналітичними функціями, що вони зобов'язані виконувати по статусі, а замість цього, по вираженню керівника однієї корпорації, "починають адмініструвати", тобто приймати рішення і віддавати накази про їхнє виконання. Таким чином, зростання невизначеності зовнішнього середовища, низька вірогідність соціально-економічних і технологічних прогнозів у сполученні з недосконалістю аналітичних методів і моделей і незнанням плановиками господарської практики, привели до відчутного зниження якості стратегічних рішень.
Однак, науково-аналітичні методи обґрунтування великих господарських рішень, незважаючи на всі їхні недоліки, пустили, мабуть, досить глибокі корені в промисловості капіталістичних країн, і, у першу чергу, у США. Причин тому трохи: це і визначена інерція управлінського апарата, і відсутність прийнятних альтернативних інструментів, і спроби удосконалювання, як самих моделей, так і форм, методів і масштабів їхнього використання. В міру підвищення професійної кваліфікації керуючих і розширення масштабів застосування електронно-обчислювальної техніки на нижніх ієрархічних рівнях, відбувається свого роду "де фетишизація" аналітичних методів і моделей; результати, отримані з їх допомогою вже не розглядаються як непорушна істина і не використовуються в якості готових стратегічних рішень. Їхнє застосування все більш обмежується стадією підготовки й аналізу рішень про вибір курсу дій і наступного розподілу ресурсів. Іншими словами, аналітичні методи поступово займають більш скромне місце в системі інструментів прийняття рішень, у більшому ступені відповідне їхній реальної (на сьогоднішній день) цінності. Нижче аналізуються найбільш популярні в корпоративній практиці моделі і недоліки їхнього практичного використання, насамперед, з погляду планування технологічного розвитку.
Однієї із самих розповсюджених у сучасній практиці корпоративного керування моделлю є стратегія внутрішньо-фірмового розподілу ресурсів, розроблена Бостонскою консультативною групою (БКГ).
Модель представляє корпорацію у виді ряду ринково-продуктових комбінацій, яким у ринково-стратегічній організаційній структурі відповідають стратегічні господарські центри – СГЦ.
Питання про розподілів ресурсів вирішується центральним органом (штаб-квартирою корпорації) за допомогою оцінки цих підрозділів, що конкурують між собою за ресурси. Оцінка. або класифікація СГЦ виробляється по потенційному росту і частці ринку. Таким чином, виділяються СГЦ чотирьох категорій, що характеризуються наступними параметрами: 1) високі темпи росту і значна частка ринку; 2) високий потенційний ріст - низька частка ринку; 3) низькі темпи росту - висока частка ринку; 4) низький потенційний ріст - низька частка ринку.
Оскільки за допомогою цієї моделі виробляється перерозподіл головним чином внутрішніх, власних ресурсів компаній (звичайно прагнучих до збільшення фінансової і ресурсної автономії, незалежності від зовнішніх джерел), та аналіз портфеля капіталовкладень фокусується на оцінці потоків готівки (cash flow) у відношенні СГЦ різних категорій. Вони багато в чому визначаються двома головними перемінними, використовуваними в моделі, - часток ринку і темпом його росту.
Значна частка ранка, контрольованого компанією, свідчить, як правило, про високий рівень прибутковості даного виду бізнесу, тому що виробничі і маркетингові витрати на одиницю продукції при збільшенні обсягів її випуску під впливом ряду факторів (економія на масштабах виробничих, управлінських і фінансових операцій, використання синергічних ефектів, нагромадження досвіду виробництва і маркетингу даного виду продукції і т.п.) звичайно скорочуються. Тому, незважаючи на те, що теоретично усі конкуруючі в галузі фірми можуть зазнавати впливу від факторів витрати, що знижує, їхній вплив на компанію, що володіє домінуючою часткою ринку, найбільш велико. Дилери галузі можуть, таким чином, одержувати більш високий рівень прибутку, чим конкуренти, за допомогою або збереження цінової структури ринку, або її підриву шляхом зниження цін до рівня, неприйнятного для конкурентів.
Обстеження майже 13 тис. нововведень, зроблених більш ніж 700 ведучими промисловими корпораціями США, показало, що за рахунок нагромадження досвіду виробництва нововведення, сукупні витрати зменшуються при подвоєнні кількості нововведень у середньому на 29% (див. Рис. 3).
Рис. 3. Конкурентні переваги, отримані від накопичення досвіду випуску нововведень.
На ньому показані конкурентні переваги, що може одержувати компанія Б, одночасно з компанією А випустила по двох нововведення, які виявилися однаково успішними (верхній малюнок), але яка випередила потім останню у випуску наступних нововведень (нижній малюнок). Консультативна фірма, "Буз, Аллен енд Гамільтон", що проводила обстеження, вважає, що ці дані свідчать про необхідність здійснення корпораціями інноваційної діяльності на постійній основі. Ця вимога здійсненна лише за умови створення чітко формалізованого процесу планування і керування нововведеннями і його інтеграції з загальнокорпоративною системою стратегічного планування.
Оцінка темпів росту ринку багато в чому ґрунтується на концепції "життєвого циклу продукції". Головне положення цієї концепції говорить, що кожен елемент виробничо-розподільного процесу має визначений і обмежений термін функціонування. Цей період – життєвий цикл – має загальну для всіх об'єктів структуру, що включає фази виникнення, функціонування і припинення використання, у яких у залежності від об'єкта і цілей аналізу виділяються більш детальні стадії.
При оцінці динаміки ринку і рамках аналізу портфеля капіталовкладень, як правило, розглядаються стадії впровадження продукту на ринку, росту, обсягу його продажів, зрілості (насичення ринку) і спаду (скорочення обсягу продажів). Для всіх стадій буржуазна теорія маркетингу пропонує особливу стратегію економічного поводження, виходячи при цьому на той, що темпи росту ринку й умови конкуренції на кожній стадії різні. У найбільш загальному виді ці стратегії виглядають у такий спосіб: 1) на стадії впровадження - інтенсивне фінансування реклами і просування продукції на ринок, розвиток системи розподілу і стимулювання попиту на підклас продукція (product form); 2) на стадії росту - збільшення частки контрольованого ринку, підтримка високого рівня інвестування в рекламу і просування продукції, стимулювання попиту на конкретний продукт, що має свій торговельний знак (brand), розширення системі розподілу, коректування (регулювання) цін на продукцію відповідно до умов конкуренції; 3) на стадії зрілості - укрупнення (концентрація) елементів розподільної мережі, скорочення витрат на рекламу і підготовка до зниження цін на продукцію; і 4) на стадій спаду - зниження цін, скорочення "усіх маркетингових витрат і розробка планів припинення випуску продукцій.
Не вдаючись детально в критичний аналіз концепції "життєвого циклу", як напрямку буржуазної теорії менеджменту, - розглянемо її основні методологічні недоліки, що утрудняють застосування цієї концепції в практиці корпоративного планування нововведень.
Концепція "життєвого циклу" може бути застосована лише у відношенні конкретного виду продукції, що має торговельну марку (brand), наприклад конкретної марки автомобіля. Оскільки "життєвий цикл" продукту – це досить прийнятна модель історії його збуту, то у відношенні конкретної торговельної марки модель у цілому проста. Для більш широкої безлічі однорідної продукції (product form), наприклад, автомобілів даної фірми, справа обстоїть складніше. "Життєвий цикл" такої групи продукції визначається у виді суми реалізації кожного конкретного товару і зміна темпів росту обсягу продажів усієї сукупності цих товарів задає стадію циклу. Узагалі говорячи, безпосередніми складовими "життєвого циклу" є наступні три динамічні компоненти: 1) застаріння існуючих продуктів; 2) поява нових, і 3) остаточне зникнення з ринку продуктів даної групи. Це означає, що на кожній стадії "життєвого циклу" групи продукції окремі товари можуть знаходитися в стадії росту, інші – зрілості і т.д. Таким чином, практично дуже важко визначити загальну стадію життєвого циклу навіть для декількох однорідних продуктів. Для компаній, що займаються виробництвом широкої товарної номенклатури, а вона може нараховувати кілька десятків і навіть сотень тисяч найменувань, це створює більше проблем. Вони ще більш загострюються через труднощів практичного визначення стадії "життєвого циклу" (ріст, зрілість і т.д.) для кожної категорії продуктів і відповідного вибору інвестиційної стратегії. Крім того, концепція "життєвого циклу" не робить розходжень між продуктами, що володіють сильними ринковими позиціями і слабкими, але знаходяться на одній стадії циклу, тобто вона припускає, що ризик операцій з цими категоріями продукції однаковий. Модель, таким чином, припускає застосування однакових типів стратегії для всіх категорій продукції, що знаходяться на одній стадії циклу, з однаковим ступенем імовірності їхнього успішного здійснення. Ясно, що такий підхід ігнорує реальні ринкові процеси, що негативно позначається на якості стратегічних рішень.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34
