Узятий "Тектронікс" курс на утворення "компаній-спіноф" закріплений установою "Тектронікс Дівелопмент До.", що займається їх фінансуванням. Цій компанії надане також право займатися венчурним фінансуванням дрібного дослідницького бізнесу, що не має прямого відношення до корпорації "Тектронікс".

Одночасно була розроблена нова система стимулювання, згідно якої розміри винагороди персоналу за реалізацію інноваційних проектів ув'язуються з доходами, одержаними за рахунок різниці в курсах цінних паперів до і після комерціалізація новини. Таким чином, преміювання працівників здійснюється по кінцевому результату (комерційному освоєнню новини); преміюються в першу чергу працівники, зайняті в проектах, що мають велике значення для компанія в цілому, впливаючих на динаміку ринкової вартості її капіталу.

Ми свідомо почали аналіз сучасного внутрішньофірмового управління нововведеннями в капіталістичних концернах з конкретного прикладу. У ньому, як представляється, достатньо повно відобразився ряд найхарактерніших рис сучасної практики корпоративного управління інноваційною діяльністю. Проте за емпіричними спостереженнями слід бачити процеси глибші, що вимагають серйозного теоретичного аналізу.

Розробка стратегії у області науково-технічного розвитку в сучасному капіталістичному концерні відбувається під впливом загальнокорпоративної економічної стратегії, її основної складової - стратегії диверсифікації характеру ринкової орієнтації всієї виробничо-господарської діяльності фірми, що посилився.

Здійснення промислових досліджень і розробок, упровадження в практику досягнень науково-технічного прогресу у вигляді нових продуктів і технологій придбаває в умовах гострої конкурентної боротьби і ринкової кон'юнктури, що швидко змінюється, істотне значення для досягнення як оперативних, так і довгострокових цілей фірми, зведеним показником яких виступає цільова норма прибутковості.

Господарська діяльність будь-якої крупної капіталістичної фірми, що має кінець кінцем на своїй меті зростання вартості капіталу, повинна бути підлегла визначеному плаву, або стратегія. Остання в свою чергу визначається політикою фірми і є засобом її реалізація. Під політикою розуміються, як правило, загальні цілі і принципи господарської діяльності, якими керується вищий рівень управління організація при виробленні загальної стратегії фірми і пов'язаних з нею стратегій у функціональних областях. Такими принципами господарської політики можуть бути умови, характер і інтенсивність ринкової конкуренції, в яких фірма готова функціонувати (лідерство, або проходження за головними конкурентами і т.п.), забезпечення фінансовими і матеріальними ресурсами (ставка на переважне самозабезпечення ресурсами, або активне використовування позикових засобів і зовнішніх постачальників), шляхи отримання фірмою науково-технічних знань, технологій (активний розвиток власних НДВКР, або орієнтація на зовнішні джерела "ноу-хау" і т.п.).

Загальна господарська орієнтація, з одного боку, і багатоцільовий характер промислової корпорації як складної великої соціально-економічної системи - з іншою, припускають певну ієрархію, субординацію корпоративних цілей і, відповідно, стратегій їх досягнення. Так, інноваційна або технологічна стратегія, що задає цілі інноваційної діяльності, вибір засобів їх досягнення і джерел отримання цих засобів, є функцією технологічних можливостей (зовнішніх і внутрішніх) і ринкових цілей, і конкурентних позицій фірми. Перша змінна задається внутрішніми параметрами - накопиченим фірмою науково-технічним потенціалом ("ноу-хау", портфель патентів, людські ресурси, дослідницьке устаткування), і зовнішніми - доступністю ліцензій, відносинами з дослідницькими організаціями, клієнтами, постачальниками як сировинних ресурсів, так і наукоємких компонентів. Друга визначається відносною контрольованою часткою ринка, динамікою розвитку ринку і відповідними цілями компанії, доступом до джерел сировини, енергетичних і трудових ресурсів, джерел фінансування, контролем над каналами розподілу, репутацією корпорації. Консультативна компанія "Артур Д.Літтл" розробила методику вибору інноваційної стратегії на підставі аналізу цих змінних (Рис.1).

При формулюванні стратегії на перший план висуваються процеси взаємодії фірми з її зовнішнім оточенням. Як відзначає американський учений Г.Мінтцберг "формулювання стратегія включає аналіз зовнішнього оточення і вироблення організаційних рішення щодо взаємодії з ним". При цьому увага вищого керівництва компанії концентрується, як правило, на наступних питаннях: які явища лежать в основі конкуренції в даній галузі (або в галузі, в яку фірма має намір упровадитися); які дії можуть зробити конкуренти і які якнайкращі шляхи реакції на них; які перспективи розвитку галузі; які кроки повинна зробити компанія для забезпечення довгострокового успіху в конкурентній боротьбі. Таким чином, цілі фірми і розроблені на їх основі стратегії розподілу ресурсів багато в чому задаються економічним і соціальним середовищем, в якій вона функціонує.

Рис 1. Метод вибору інноваційної стратегії

Формулювання стратегії корпорації у області наукових досліджень і розробок включає ухвалення рішень щодо напрямів, об'єму, структури НДВКР, термінів отримання практичних результатів, можливостей їх використовування. Безпосередньо із стратегією НДВКР стуляються рішення про диверсифікацію, тобто про проникнення в нові для компанії сфери бізнесу. Вибір напрямів і засобів зростання за рахунок диверсифікації (шляхом організації власних НДВКР, придбання патентів і ліцензій, або злиття з іншими фірмами або їх придбання) є прерогативою вищого керівництва корпорації. Стратегія диверсифікації є основною лінією поведінки капіталістичної фірми, що росте, і тому вона заслуговує особливого розгляду.

Не дуже драматизуючи реальний стан речей, відомий американський фахівець Дж.Стейнер представляє дилему, з якою стикається крупна капіталістична корпорація, в наступному вигляді: здійснити диверсифікацію, або загинути.

У основі рішень про диверсифікація лежить безліч різноманітних причин: прагнення до зростання (найчастіше за допомогою злиття з іншими фірмами), спроба уникнути залежності від одногалузевого виробництва, бажання забезпечити стабільність отримання доходів шляхом переливу капіталу в галузі із сприятливішими умовами накопичення і зростання і ін.

Диверсифікація може здійснюватися як на основі власних НДВКР і подальшого налагодження масового випуску нового продукту і обслуговування нового для компанії ринку, так і шляхом злиття з іншими фірмами або придбання "ноу-хау". Придбання інших фірм за допомогою фінансових маніпуляцій, як це продемонструвало бурхливе зростання конгломератів в 60-х - початку 70-х років і нова хвиля злиття конгломератного типу на рубежі 70-80-х років, може виявитися набагато швидшим шляхом до диверсифікаційного зростання, ніж орієнтація на упровадження результатів НДВКР. Проте досвід міжгалузевої експансії конгломератного типу показує, що спроби здійснення єдиної фінансової, науково-технічної маркетингової політики для ряду окремої по своїй галузевій спеціалізації виробництв натрапляє на важко визначувані перешкоди. Одним з них є неефективність використовування науково-технічного потенціалу, трудність досягнення синергичного ефекту від застосування результатів НДВКР в різних галузевих і підгалузевих секторах компанії. Ряд емпіричних досліджень, проведених західними фахівцями, показує, що найефективнішим напрямом диверсифікація є проникнення в суміжні з освоєним виробництвом галузі. Це обумовлено перш за все тим, що фірма, користуючись накопиченим виробничим маркетинговим досвідом, науково-технічним потенціалом, дістає можливість порівняно легко подолати так звані "бар'єри" на шляху проникнення в нову сферу бізнесу і, таким чином, зменшити ризик, пов'язаний з цим кроком. Навпаки, диверсифікація в різнорідні види бізнесу знижує продуктивність капіталу. Так, в період з 1967 по 1977 рр. середній дохід на активи 36 найбільших широко диверсифікованих корпорацій з числа 500 провідних промислових фірм США був на 20% нижче, ніж аналогічний середній показник всі 500 компаній.

У ідеалі рекомендації теоретиків бізнесу при виборі напрямів диверсифікації зводяться до створення такого продуктового асортименту, або "набору продуктів", який дозволяв би найефективніше використовувати ресурси, що знаходяться у розпорядженні компанії, і вигоди конкурентного (ринкового) положення і добиватися стійких зростання і прибутку. Ця вимога у відомій міра визначає напрями, наукових досліджень, їх об'єм і інтенсивність. Існує, зрозуміло, і зворотна залежність: можливості диверсифікаційного зростання багато в чому визначається накопиченим потенціалом НДВКР наперед вибраними напрямами дослідницької роботи, знаннями і кваліфікацією послідовного і науково-технічного персоналу.

В той же час слід ще раз підкреслити, що у розпорядженні менеджменту є і багато інших, відносно менш наукоємні шляхи створення нових напрямів господарської діяльності, проникнення в нові сфери бізнесу. Наприклад, стратегія диверсифікації концерну "Дженерал Моторс" на 80-е роки ґрунтується на створенні власних потужностей по виробництву промислових роботів як для їх широкого застосування у внутрішньофірмових операціях (перш за все в автомобілебудуванні), так і для продажу іншим компаніям. Будівництво заводу по виробництву роботів і надання всієї необхідної технології узяла на себе "Фудзіцу Фанук Лтд" - найбільший японський виробник промислових роботів. Нове спільне підприємство одержало назву "Дженерал Моторс Фанук Роботікс Корпорейшн". Використовування маніпуляторів у виробництві легкових автомобілів на заводах "Дженерал Моторс" покликане понизити їх собівартість і підвищити якість, тобто зробити їх конкурентноздатними у порівняння з японськими моделями.

Роблячи ставку на новий продукт, фірма може придбати його ключові компоненти у інших виробників, а власні зусилля зосередити на поліпшенні зовнішнього вигляду, новій компоновці виробу або виявленні нових областей його застосування. Подібної стратегії, наприклад, слідували в 70-х роках багато японських електронних компаній, що виробляли настільні калькулятори, в яких використовувалися американські інтегральні схеми і інші компоненти.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34