5.                Що відбудеться, якщо проект виявиться невдалим?

На сторінках літератури, присвяченої керуванню дослідженнями і розробками, питання про методи оцінки програми є черговим. Моделі оцінки з'являються буквально сотнями, і за рідкісним винятком, більшість з них ніколи не використовується в практиці. Їх умовно можна розбити на 8 типів: індексні, оцінки портфеля програм, теорії рішень, аналізу ризику, граничних господарських величин, бальні і моделі контрольних аркушів і портфелів. Усі вони викликають критичні зауваження по наступних пунктах.

Більшість моделей сконструйована в розрахунку на єдине приймаюче рішення особа, а не на організацію як таку і не на безліч відповідальних за ухвалення рішення осіб. У їхній основі лежить припущення, що особа, що приймає рішення, має вичерпну інформацію про можливий ризик, витрати, ціни, наявності трудових і матеріально-фінансових ресурсів, а також, що організаційні цілі й обмеження, стабільні і добре відомі. Передбачається, далі, що поряд з цією інформацією при виборі програми мається якісний прогноз їхньої ефективності. Програми при цьому розглядаються як незалежні реальності, ігнорується їх технічний або економічний взаємозв'язок. Виходить, що безліч цілей і обмежень реального світу згладжуються і залишається єдина мета і єдине обмеження – цільова норма прибутковості. Практично всі спроби комплексного підходу, який би враховував безліч факторів, в основі своєї завжди мали і будуть мати головну мету капіталістичного виробництва, виражену у формі росту норми прибутковості.

Відомий американський фахівець в області дослідження інноваційної практики в сучасній корпорації Э.Менсфілд, визнає, що, як правило, у реальному житті найчастіше використовується найпростіша модель оцінки і вибору проектів, що він виражає математичною формулою лінійного програмування задачі максимізації доходів при обмежених ресурсах. Він вважає головним недоліком методів оцінки, через якого вони відкидаються практиками керування, то, що в них найчастіше не відбиває необхідність прийняття рішень в умовах невизначеності інформації, у той час як застосування ускладнених моделей обходиться недешево. У середньому впровадження у фірмі системи ПАТТЕРН, наприклад, коштує 250 тис. дол., а її експлуатація близько 50 тис.дол. щорічно. Але, мабуть, найбільша слабість формалізованих методів оцінки програм полягає в тому, що при їхньому використанні практично не враховуються психологічні особливості бачення фахівця з оцінки проектів, його роль в ухваленні рішення про їхній вибір. Аналіз розробки найбільш цікавих і важливих відкриттів і впровадження їх у виробництво показує, що, як правило, у процесі добору недооцінювалися найбільш прибуткові з них, а менш прибуткові – переоцінювалися. Такий результат виникає через острах відповідальності за ухвалення ризикованого рішення. Звідси низька ефективність методів оцінки програм.

Будь-яка використовувана модель добору програми базується на оцінках витрат грошей і часу на її здійснення, але усі вищезгадані причини ведуть до перекручування таких оцінок. Обстеження 12 аерокосмічних програм показало, що в середньому на кожну з них реальні вартісні витрати перевершували розрахункові в 3,2 рази, а тимчасові - у 1,4 рази.

Якщо важко пророчити витрати ресурсів, то ці труднощі зростають багаторазово в оцінці прибутковості нових проектів. Обстеження Менсфілда показали, що всі нововведення, розроблені і впроваджені в одній найбільшій американській корпорації протягом 5-ти років, ґрунтувалися на припущеннях про прибутки, з яких половина виявилася або вдвічі нижче, або удвічі вище реальних дисконтова них прибутків. Невизначеність була настільки велика, що компанії було потрібно біля 5-ти років після впровадження нового продукту або процесу, щоб підрахувати з достатнім ступенем вірогідності її дисконтовані прибутки.

Саме через занадто високий ступінь невизначеності метод дисконтування не застосовується для оцінки інноваційних програм у всякому разі – у чистому виді, не доповненому припущеннями, що приймають у розрахунок крім знецінення грошей у майбутньому багато інших факторів. Метод дисконтування грошових надходжень одержав широке поширення в США послу другої світової війни для оцінки інвестиційних проектів, особливо в тих галузях, що зв'язані з непоправними і природними ресурсами, що виснажуються, як, наприклад нафтовидобувна. Однак інвестування, зв'язане з НДВКР, має багато специфічних рис, характеризується підвищеною невизначеністю і вимагає використання складних, багатофакторних методів.

Пошуки комплексних методів, що враховують організаційну структуру і роль суб'єктивного елемента, що володіють убудованою системою оцінок, що випливають із субординованої безлічі цілей фірми, ведуться як у світі управлінської науки, так і в практиці. Одержали поширення моделі, побудовані на аналізі факторів, у яких, деякою мірою, переборені вищезгадані недоліки.

Аналіз факторів у тім або іншому виді використовується досить широко при виборі інноваційних програм. Так, у 13-ти обстежених фірмах найбільше часто застосовувалися наступні з 12-ти факторів: прибутковість проекту – у всіх 13-ти фірмах, розміри ринку – у 13-ти, можливості насиченості ринку - у 13-ти, конкуренція на ринку - у 10-ти, виробничі можливості - у 8-ми, збутові потужності -у 5-ти, ризикованість програми - у 7-ми. Усі 12 факторів відбивають значне число ознак, що характеризують програми, або проекти нововведень. Так, наприклад, фактор прибутковість проекту описується ознаками: самооплатність капвкладень (дисконтовані грошові доходи), Доходи на акції, строк окупності, прибуток від продажів і т.д.

Вибір факторів для побудови моделі ґрунтується на наступних припущеннях.

1. Оскільки для особи, що оперує системою оцінки програм і проектів, важко мати справа з більш ніж чотирма ключовими факторами, остільки їхній необхідно групувати в більш широкі по складу визначення.

2. Застосовувані фактори повинні безпосередньо впливати на підвищення імовірності успіху при реалізації програм.

3. Застосовувані фактори повинні мати кількісне вираження для їхнього порівняння в різних програмах.

4. Аналіз факторів здійснюється на кожнім етапі процесу нововведення, починаючи від зародження ідеї про нього, що порозумівається підвищеним ризиком інноваційної діяльності. Витрати ж на неї ростуть експоненційно і досягають піка в початковий момент виробничого освоєння (див. Рис.1). У кожній крапці кривій витрат можливість досягнення кінцевого успіху повинна визначатися відповідальними адміністраторами. І чим вище ризик і невизначеність одержання прибутку, тим більше відповідальним стає рішення про продовження або припинення програми. Критична крапка ухвалення рішення щодо продовження програми знаходиться на пізній стадії її реалізації, коли витрати починають різко зростати. У цій крапці можливість комерційного і технічного успіху повинна бути дуже висока для того, щоб виправдати рішення про продовження проекту.

Нижче описана багатофакторна модель оцінки і добору інноваційних проектів, розроблена в компанії "Континентал груп, інк." під керівництвом її віце-президента Б. Меррифілда.

Модель використовувалася у фірмі протягом більш ніж 12-ти років, зарекомендувавши себе як досить афективний інструмент добору інноваційних програм, тому що дає достовірну оцінку в 8-ми випадках з 10-ти для прогностичного аналізу програм, розрахованих на термін від 2-4 до 7-10 років. Проекти у фірмі аналізуються по 12-ти факторах, кожний з яких оцінюється по 10-ти бальній шкалі (див. Рис. 2). Вони розбиті на двох груп, що характеризують: 1)комерційну привабливість програми; 2) відповідність програми можливостям фірми, обмеженим її ресурсами. Комерційна привабливість програми описується шістьма наступними визначеннями, що ранжируються в інтервалі від 1 до 10.

1.Потенційний прибуток від продажів оцінюється в 10 балів, якщо протягом 5-ти років комерційних операцій програма генерує 10% додаткової суми продажів для компанії або центра прибутку, а її проектована норма прибутку (коефіцієнт окупності), до виплати податків дорівнює 40%.

2.Норма росту продажів (у штуках або в дол., у постійних цінах) досягає 10 балів у тому випадку, якщо темп очікуваного росту не нижче 10% щорічно.

3.Аналіз конкуренції, ключовими складовими який є: здатність конкурентів реагувати на дане нововведення, ефективність патентного захисту винаходу, технологічна активність у галузі, тобто можливість заміни застарілої продукції нової в короткий період. Кожному з цих трьох елементів надається значення від 1-го до 3-х балів, їхня сума не повинна перевищувати 10 балів.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34