У західній літературі маються різні підходи і до диференціації самих "генераторів ідей". Один з них, наприклад, припускає їхній поділ на "винахідників", "синтезаторів", "аналітиків". Перші, володіючи нестандартним мисленням, займаються постановкою проблем, виявленням на основі переробка великого обсягу інформації перспективних нововведень, напрямків і можливостей науково-дослідних робіт. "Синтезатори" комбінують різноманітні ідеї і шукають оптимальні шляхи рішення проблем, постановкою яких звичайно не займаються. Тут особливо важливої є багатодисциплінна підготовка, здатність розбиратися й у технічних, і виробничих, і комерційних питаннях. Нарешті, діяльність "аналітиків" орієнтована на створення і виробниче освоєння конкретних видів продукція. Вона зв'язана з удосконаленням вихідних результатів, лабораторними дослідженнями, технічними доробками. Ґрунтуючись на такому підході, деякі фірми використовують "матрицю" але нововведенням для каталогізації сильних сторін новаторів, оптимального підбора і розміщення кадрів. Координатами такої "матриці" є, відповідно, форми науково-технічних робіт (пошукові дослідження, розробки, технічні іспити, обслуговування) і інноваційна спрямованість проектів (від підвищення ефективності поточних виробництв до нових проектів, що вимагають повної технологічної перебудови). У крапках перетинання – формальні вимоги до працівників на різних етапах процесу нововведень. Звичайно, подібний поділ працівників більш ніж умовно, але воно допомагає менеджерам правильно орієнтуватися в практичній діяльності по керуванню персоналом.
Ще один тип новаторського персоналу - "інформаційний, технологічний, ринковий воротар" - визначається здатністю працівників уловлювати і переробляти свіжі ідеї, новітню інформацію з зовнішнього середовища. Це, наприклад, кваліфіковані фахівці з багатодисциплінною підготовкою, лінійні керівники зі стажем не менш 6-8 років, працівники інформаційних служб. У деяких компаніях публікуються офіційні списки з указівкою персоналій "воротарів", в інших випадках формалізація вважається не обов'язкової, а те і зовсім небажаної. "Воротарі" накопичують і передають прогресивний досвід, "підживлюють" творчу діяльність на різних етапах інноваційного процесу. Для їхньої діяльності потрібно гарне інформаційне забезпечення, допуск до "банок даних" до спеціалізованих публікацій, надання можливостей для активного між особистісного спілкування, участі в семінарах, конференціях, цільових групах.
Виділення новатора як основну фігуру інноваційного процесу і його типізація відбивають посилення ролі більш індивідуалізованого підходу до ключових працівників. Це вносить певна корекцію в практику керування персоналом у фірмі.
Дійсно, в останні десятиліття у великих концернах (ИБМ, "Хьюллет-Паккаря", ЗМ, "Мерхнув", "Соні", ''Мацусіта" і ін.) складається система кадрової роботи, орієнтована на процес нововведень. Це – новий момент у вдосконалених десятиліттями механізмах наймання, добору, розміщення і переміщення кадрів. Традиційні інструменти роботи зі співробітниками (тести, співбесіди, перевірки рівня інтелектуального розвитку) усі частіше використовуються для виявлення їхньої придатності до творчої роботи. У цьому ж напрямку удосконалюється вся організація праці і керування. Перед останнім ставиться задача стимулювати новаторську діяльність персоналу як у висуванні, так і в реалізації нових ідей, у досягненні кінцевого результату інноваційного процесу.
У цілому, у рішенні задач мотивації персоналу буржуазний менеджмент стикається зі значними труднощами. Про це свідчать багато західних джерел. "Список форм винагороди, що існують в організаціях, на подив великий, ... – відзначається в журналі ділових кіл "Слоун менеджмент ревю". Однак більшість організацій не в змозі керувати цими стимулами для забезпечення бажаних результатів. У підсумку, система стимулювання залишається одним із самих недовикористовуваних і неправильно застосовуваних управлінських важелів для напрямку людської діяльності. Причини тому, як відомо, мають об'єктивний характер і ідуть своїми коренями в глибинні протиріччя капіталістичного виробництва, у першу чергу, в антагонізм відносин праці і капіталу, у властивим підприємцям тенденції до розколу, роз'єднанню працівників у нездатність дозволяти протиріччя між індивідуалізацією праці й інтеграцією колективних зусиль персоналу.
Проте, аналізуючи систему стимулювання в інноваційному процесі, не можна недооцінювати накопиченого менеджментом досвіду по експлуатації творчого потенціалу працівників. Ведучі сучасні новаторські фірми відрізняє активний пошук і постійне експериментування зі стимулюючим інструментарієм. Авторитетні американські фахівці Т. Пітерс і Р. Уотерман, протягом останніх двадцяти років вивчавших практику найбільше успішно функціонуючих великих компаній (з обсягом продажів не менш 1 млрд. дол.), приходять до наступних висновків: "Подібно тому, як неможливо допустити, що лише деякі програми (керування персоналом – М.Г.) прищепляться і викликають глибокі зміни, немає основами розраховувати, що який-небудь особливий прийом збереже свою дієвість на термін, що виходить за межі декількох років. Більшість зразкових компаній дійсно мають системи керування по цілям, у них є кружки якості, вони, можливо, приклали сили до розвитку групової організації праці, і не виключене, що все це зберігають і понині. Але вони мають і багато чого іншого. По ходу нашого дослідження приходилося уражатися і числу програм, орієнтованих на персонал, і частота, з яким вони переглядаються й обновляються. Причому ці програми не мають нічого загального зі словесними деклараціями і вивертами. Ми зустрілися зі змістовними системами грошового стимулювання, але це збігалося з нашими чеканнями. Ми знайшли такай неймовірно широкий набір нематеріальних засобів заохочення і разюче різноманіття експериментальних, тільки програм, що вводяться що в дію. Від жодного способу дій – навіть у найкращих організаціях – не чекають, що він буде ефективним вічно. Суть справи в тім, щоб підходити до цій проблемі так само, як до виклику, зв'язаному зі створенням нововведень. Потік постійно повинний бути заповнений черговими серіями підготовлених програм, незважаючи на те, що більшість з них може виявитися марними, як це відбувається з ідеями з приводу нової продукції.
Менеджмент цілком виразно ставить задачу "розвитку нової структури винагороди для стимулювання творчості і новаторства. Інтенсивні пошуки в цьому напрямки зосереджені навколо форм і методів, що дозволяють, з одна сторона, активізувати новаторську діяльність і продуктивність працівників, а з іншого боку – орієнтувати персонал на кінцевий результат інноваційного процесу. Це відноситься і до менеджерів – суб'єктові керування системою нововведень , і до безпосередніх учасників створення нововведень – дослідникам і розроблювачам, виробничому персоналові, представникам маркетингу, служб післяпродажного обслуговування. Конкретні форми і методу стимулювання можна поєднувати в двох груп: по-перше, матеріальна винагорода і моральне заохочення і, по-друге, організаційні важеля, що мотивують до творчої роботи, до поліпшення взаємодії персоналу в процесі створення нововведень. На цих питаннях варто зупинитися докладно.
§ 2. Матеріальне і моральне стимулювання новаторів
Для персоналу капіталістичних фірм головним стимулом до продуктивної творчої діяльності, безсумнівно, є матеріальна винагорода. Незважаючи на місце, що має, розширення форм нематеріального стимулювання і різні заяви теоретиків менеджменту про падіння ролі, що відбувається нібито, "грошового фактора", практика провідних компаній показала, що виплати новаторам за подачу і реалізацію нових ідей, премії і додаткові бонуси керуючим за успішне здійснення нововведень, спеціальні титули і звання з диференціацією зарплати є найважливішим важелем у забезпеченні інноваційного процесу.
Прагнучи підвищити ефективність використання праці всіх учасників створенні нововведень, менеджмент ставить задачу утягувати можливо більш широке коло новаторського персоналу. У той же час бізнес особлива увага приділяє керуючому, вважаючи його центральною фігурою всієї системи виробництва. Причому керуючому, що має енергію і прагненнями реалізувати нові ідеї, орієнтований на кінцевий результат інноваційного процесу. Положення, висловлене одним з керівників компанії "Хьюллет-Паккард", що "люди-новатори повинні бути на всіх рівнях керування організацією", має важливе значення для ведучих наукомістких концернів. Дійсно, саме керуючі у фірмі мають можливість впливати на процес нововведень "не вроздріб, а як на цілісну систему, у якій погоджуються різні функція і підходи". Тому з розвитком системи нововведень потрібно "перебудова управлінського мислення, особливо до приводові виконання щоденних операцій", а також цілеспрямоване стимулювання менеджерів, у першу чергу, "грошовими важелями", до просування нововведень, забезпечення інтеграції задіяного персоналу, зміцненню зв'язків з іншими керівниками і фахівцями.
Різні форми матеріального стимулювання керуючих по-різному зв'язані з рішенням задач нововведень. При відсутності достатньої гнучкості окремі форми систем заохочення (наприклад, за поточний випуск старої продукції) можуть навіть гальмувати, стримувати зацікавленість у відновленні асортименту і т.д. Однак в останні роки усе більше число компанії проводить експерименти з преміюванням за кінцевим результатом. Наприклад, у рамках загальної перебудови системи керувань у компанії "Дженерал Моторс" на початку 80-х років під гаслом "ризик – відповідальність – винагорода" були внесені істотні зміни в систему стимулювання керуючих. Попередньою умовою з'явилася "каталогізація" професійної підготовки, сильних і слабких сторін близько 10 тис. керуючих різного рівня. Значний акцент був зроблений на посиленні ролі премій, додаткових виплат у залежності від ефективності роботи підрозділів по створенню нової продукції. Перебудові піддалася система преміювання 500 вищих керуючих, причому частка премій у загальній сумі грошових виплат була тим більше, чим вище ранг менеджерів. Розширилося застосування так званих "відкладених премій". Це означало, що за будинок нової продукції установлювалися високі премії для керуючих, залучених у процес нововведень, але виплата їх відкладалася на фіксований термін, наприклад на один або два роки. Після закінчення терміну попередньо встановлений розмір премії коректувався на коефіцієнт від 0 до 1,4 у залежності від комерційних результатів нововведень протягом даного часу, від "поводження" нової продукцій на ринку і її оцінки споживачем. Система "відкладених премій" знайшла застосування й у ряді інших компаній, наприклад у ІВМ, "Галф енд Вестерн", "Літтон" і ін.
Важливе значення знаходить облік оцінок і побажань споживачів нової продукції при визначенні додаткових виплат. Наприклад, у компанії ИБМ щомісяця проводяться обстеження думок споживачів, і ці оцінки закладаються в систему преміювання причому найбільшою мірою вони впливають на розміри премій керуючим вищої ланки.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34
