Рефераты. Основи внутрішньо-фірмового управління нововведеннями: стратегія і структура






Основи внутрішньо-фірмового управління нововведеннями: стратегія і структура

ПЕРЕДМОВА


Жвавий розвиток капіталістичного виробництва в 50-60-і роки закономірно змінився періодом нестійкого і млявого зростання, почастішання і загострення циклічних до структурних криз. Імпульси, породжені відкладеним за роки війни попитом, експлуатацією початкових досягнень науково-технічної революції і післявоєнним розвитком державно-монополістичного регулювання врешті-решт слабшали. У 70-80-е роки умови функціонування капіталу істотно змінилися. У тому або іншому ступені, але кожна з розвинених капіталістичних країн зіткнулася з такими безпрецедентними обставинами відтворення якось: різке збільшення масштабів виробництва за рахунок залучення все більшої маси ресурсів, вимагаючи якісно нових підходів до визначення цілей і характеру економічного зростання, способів його здійснення; вичерпання цілого ряду технологій, що кореняться, взагалі-то, в досягненнях першої промислової революції; одночасне з цим наростання потоку нових науково-технічних ідей, реалізація яких очевидно стримується технологічними умовами виробництва і споживання, що склалися до сьогоднішнього дня, відповідними їм механізмами регулювання; ускладнення зв'язків науки і виробництва як наслідок процесів, що йдуть в них, розділення і кооперації праці, припускаючи не тільки у принципі, але і в деталях іншу організацію всього процесу управління науково-технічним прогресом.

Увага дослідників знов зосередилася на проблемі нововведень, її характерних рисах і сферах. Зараз для капіталу нововведення представляються могутнім засобом пожвавлення господарської діяльності в давно освоєних областях і експансії на нових напрямах, забезпечення соціальної стабільності і політичного панування. Повністю зберегли актуальність приведені К. Марксом слова про те, що "капітал, примусивши науку служити собі, постійно примушує бунтівні руки праці до покірності".

Різноманіття і взаємозв'язана названих устремлінь примушує теоретиків і практиків капіталістичного виробництва шукати шляху не просто кількісного зростання інноваційної діяльності, але і добиватися її якісного вдосконалення, виробляти адекватні методи організації і управління, покликані забезпечити постійно відтворну єдність науки і техніки, виробництва, споживання (задоволення потреб).

Ці пошуки і вибрали автори об'єктом дослідження на рівні фірми, виходячи з того, по-перше, що крупні (американські, перш за все) концерни, взагалі-то, зберігають лідерство в найсучасніших, наукоємних виробництвах тощо, по-друге, що управлінський досвід цих концернів у області концентрації досліджень і розробок, уміємо пристосуватися до ринку, організації досить чіткого внутрішньофірмового механізму передачі технологи, стеження за "проходженням" ідеї і т.п. представляє безперечний інтерес для науково-виробничих об'єднань.

Пропонована читачу роботі є тематичною збіркою статті, заснованої на єдиному підході і пронизаної одним задумом. У центрі аналізу знаходяться два блоки питань: особливості інноваційного процесу і конкретні управлінські дії по його вдосконаленню.

Так, в першому блоці (ст.1,2) на основі аналізу новітніх даних теорії і практики нововведень аналізуються інноваційні стратегії в тісному зв'язку із загальною економічною політикою корпорації і відповідні організаційні структури, що дозволяють в цілях реалізації цих стратегій задіювати всі підрозділи і служби фірми. Тут же спеціально розглядається, по суті справи, ключова проблема процесу нововведень - міжфункціональні взаємодії підрозділів і служб усередині етапів процесу і між ними.

У другому блоці (ст.3,4,5) аналізуються найважливіші конкретні функції управління нововведеннями. Зокрема, йдеться про сучасні особливості планування (визначення реалістичних його горизонтів, загальних принципів генерації в розподіли ресурсів фірми, використовування спеціальних методів); фінансового регулювання (критерії і чинники оцінки інноваційних програм, конкретні форми розподілу ресурсів); організація роботи і стимулювання працівників, направлених на безперебійність процесу нововведень і активізацію індивідуальної в колективній інноваційної ініціативи всього персоналу фірми.

ОСНОВИ ВНУТРІШНЬО-ФІРМОВОГО УПРАВЛІННЯ НОВОВВЕДЕННЯМИ: СТРАТЕГІЯ І СТРУКТУРА


Процес нововведень в сучасній крупній корпорація охоплює практично всі сторони її виробничо-господарської діяльності, він перестає бути прерогативою лише науково-дослідних, технічних і маркетингових підрозділів. Проблема управління інноваційною діяльністю розглядається в теорії і практиці буржуазного менеджменту як найважливіша задача цільового комплексного управління всією діяльністю промислової фірми. Перед управлінням встає, таким чином, необхідність певної перебудови систем, що традиційно склалися, і методів управління, організаційних структур і т.п.


§1. Стратегія діяльності як елемент господарської політики фірми

Розробка господарської стратегії крупної промислової корпорації в нинішню епоху динамічного прогресу науки і техніки фактично невідділима від рішення задач перспективного технологічного розвитку організації. Більш того, технологічний розвиток є в даний час такою розгалуженою, багатобічною діяльністю, що її вплив зачіпає практично всі елементи корпоративної системи. Практика найбільших концернів дає немало прикладів, що наочно демонструють необхідність комплексного підходу до рішення проблем науково-технічного розвитку.

Вельми показовим прикладом подібного підходу може служити реорганізація американській корпорації "Тектронікс", що відбулася в 1983-1984 рр. Об'єм продажів цієї фірми, зайнятої, головним чином, виробництвом багатьох видів електронної вимірювальної, діагностичної і наукової апаратура, наближається до 1,3 млрд. дол. Компанія завжди щедро фінансувала науково-дослідні роботи, покликані забезпечити високу конкурентоспроможність у виробництві ряду ключових видів продукції фірми і їх компонентів. Проте, якщо деякі результати НДВКР не могли бути безпосередньо застосовані в основних видах продукції компанії, їх фінансування припинялося, новина до стадії комерційного освоєння, як правило, не доводилася. Вища ланка управління твердо слідувала наміченій стратегії і прагнула не допустити відхилення корпорації від виробництва приладів на базі її найрозвиненішої технології. Неписане правило, що діяло в компанії, свідчило: нова технологія, розроблена в лабораторіях "Тектронікс", повинна використовуватися тільки в продукції фірми або не використовуватися взагалі. Виходячи з цього правила, корпорація займалася виробництвом тільки кінцевої продукції, не допускаючи навіть думки про можливість збуту окремих видів електронних компонентів, деталей і вузлів приладів фірми іншим виробникам.

Ця стратегія, корпорація, що дозволила, зайняти до кінця 70-х рр. провідні позиції в галузі, згодом себе зжила. По-перше, змінилися зовнішні умови діяльності компанії: значно знизилися темпи зростання ринку її продукції і різко погіршали фінансові показники корпорації - при збереженні об'єму продажів на рівні 1980 р. прибуток до 1983 року скоротився з 85 млн.долл. до 49 млн.долл. По-друге, відносно вузька спеціалізація внутрішньофірмових НДВКР, зневагу побічними результатами науково-дослідної діяльності привели до відходу з корпорації ряду талановитих фахівців, багато хто з яких, скориставшись нинішніми сприятливішими фінансовими і правовими умовами підприємницької діяльності в науково-технічній сфері в США, заснував власні дрібні інноваційні фірми.

Усвідомивши необхідність відмови від старої стратегії, керівництво корпорації ухвалило рішення узяти курс на диверсифікацію господарської діяльності, проведення НДВКР по всіх потенційно вигідних напрямах до стадія комерціалізації новини (якщо це доцільно економічно); відійти від принципу реалізації тільки кінцевої продукції. У зв'язку з цим була здійснена значна організаційна перебудова корпорації.

Так, були утворені нові структурні одиниці, названі "відділами стратегічних програм" - ВСП (strategic program unit). Основна задача ВСП, що користується значною оперативною самостійністю - проникнення на нові для корпорації ринки збуту електронних компонентів, вузлів і т.п. Крім того, ВСП покликані знаходити можливості застосування реалізованих ними продуктів або технологічних процесів у виготовленні новин виробничими підрозділами компанії. Децентралізація маркетингу на рівні основних відділень у ВСП також з'явилася відходом від попередньої практики.

Створення ВСП переслідувало ще одну мету - стимулювати більш господарське, економічне ведення справ в підрозділах, що виробляють комплектуючі деталі і компоненти для готової продукції "Тектронікс". При діючій раніше системі управління корпорація не тільки не продавала окремі компоненти, але прагнула і не закупляти, на стороні комплектуючі елементи для збірки готових виробів. Подібна стратегія, підкріплювана відповідними адміністративними розпорядженнями, зрозуміло, негативно позначалася на конкурентоспроможності компонентів (в першу чергу на собівартості). Після реорганізації і посилення використовування госпрозрахункових методів управління введений новий порядок, згідно якому виробництво неконкурентоздатних компонентів ліквідовується, а замовлення на їх виготовлення передаються зовнішнім постачальникам.

Реалізація через ВСП окремих компонентів на ринку стимулює основні виробничі відділення до більш ефективнішого використовуванні їх ресурсів. Відділення відтепер більш зацікавлені в зниженні собівартості і підвищенні якості їх продукції ще і через те, що при новій системі контролю вони можуть взагалі позбутися частини свого потенційного прибутку, у випадку, якщо буде ухвалене рішення про ліквідацію виробництва якого-небудь виду неконкурентної продукції.

Деякі ВСП побудовані за принципами класичної матричної організації, використовуваної машинобудівними компаніями на початкових етапах здійснення інноваційних проектів. Так, у ВСП по обслуговуванню ринку електронного устаткування для літаків задіяні керівники і фахівці з 20 структурних підрозділів корпорація; вони підкоряються як лінійному керівництву своїх підрозділів, так і главі ВСП.

Основні виробничі відділення також одержали ширші повноваження в розробці і маркетингу нової продукції. Високим ступенем автономії користується знов створене відділення по розробці і виробництву комплексного устаткування для автоматизації проектно-конструкторських робіт. Тим самим "Тектронікс" розраховує різко прискорювати процес розробки і освоєння цієї продукції, що займає провідне місце в перспективних планах корпорації.

Для використовування передової технологія, розробленої в лабораторіях "Тектронікс" але не знаходить негайного застосування в її виробничих підрозділах, корпорація відділяє дрібні новаторські фірми -"нащадки" (так звані "компанії-спіноф). На початковому етапі вони фінансуються як за рахунок засобів "Тектронікс", так і за рахунок зовнішніх джерел капіталу (наприклад, спеціалізованих венчурних фондів). Деяким з своїх "нащадків" "Тектронікс" надає можливість реінвестувати їх дохід в рамках цих фірм, що в поєднанні із значними податковими пільгами, якими користується дрібний інноваційний бізнес, дозволяє цим компаніям (звичайно, у разі успіху їх новини) показувати добрі фінансові результати, прискорює процес зосередження фінансових коштів на перспективних напрямах науково-технічного розвитку. А це, у свою чергу, укріплює їх позиції на ринку позикових засобів, сприяє залученню кваліфікованих фахівців і т.п. Подібна практика є в даний час одним з найпоширеніших засобів програмно-цільового фінансування НДВКР в США.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.