Наприклад, на початку 80-х років у США відбувалося бурхливе зростання виробництва відеоігор у зв'язку з масовим поширенням персональних комп'ютерів. І деякі фірми створили преміальні фонди в розмірі 10-15% отриманого прибутку для заохочення розроблювачів нових відеоігор. Безсумнівно, велике мотивуюче значення знаходять розробка формальних фінансових моментів у зв'язку зі створюваний венчурних фірм, фірм "спін-офф", визначення статусу і винагороди вчених, що беруть участь у них, і фахівців.
У західноєвропейських концернах, як правило, розрізняються самостійні відкриття і винаходи, зроблені в ході виконання основних службових обов'язків (це - 80-90% їхнього загального числа). В останньому випадку новатори преміюються за рішенням керівництва, а в спірних ситуаціях (коли пропозиції підпадають під такі формулювання, як, наприклад, "виняткові наслідки для підприємця", винахід, що може революціонізувати компанію або ціла галузь промисловості" і т.п.) розміри грошової компенсації визначаються в судовому порядку, Такий механізм діє у ФРН, Великобританії, деяких інших країнах.
У японських компаніях створюються Ради по винаходах, що винагороджують новаторів як за правилами, установленим Японським патентним керуванням, так і по власних схемах. Звичайно виплачувані суми порівняно невисокі (до 10 тис. дол., тоді як у США - до 100 тис. дол.). Це порозумівається тим, що в японських компаніях подача винаходів розглядається як "внесок у загальну справу", а системи преміювання персоналу ґрунтуються на економічних показниках функціонування фірми в цілому.
Для процесу нововведень важливе значення має стимулювання так званих "вторинних інновацій" - ідей, що виникають по ходу розробки і виробництва нового продукту. Відповідно до результатів одного з досліджень, проведених консультативною фірмою "Буз, Аллен енд Гамільтон", 44% нововведень зв'язані з модифікацією, перекомпонуванням товарів, зниження собівартості, підвищення якості. Взагалі в капіталістичних фірмах у розряд "пропозицій" попадають не тільки питання раціоналізації, удосконалювання технології, але і будь-які інші прийняті керівництвом ідеї працівників (включаючи питання поліпшення умов праці, організації керування і т.п.). Одночасно варто враховувати, що участь працівників у пошуку резервів продуктивності, у раціоналізаторстві носить специфічно капіталістичний, примусовий характер. З урахуванням цих обставин, як відзначають радянські дослідники, тільки і можна правильно оцінювати вражаючі, але і явно віддають "рекламою" показники кількості рацпропозицій.
За даними обстеження, проведеного Японською асоціацією людських відносин і Японською асоціацією по висуванню пропозицій у 453 компаніях дев'ятнадцяти галузей за 1980 рік було висунуто 23,53 мільйона рацпропозицій, що склало не набагато більше однієї пропозиції на працівника на місяць. Це в 85 разів більше, ніж у США (0,15 пропозиції на людину в рік). До компаній, що дають найбільше число рацпропозицій, відносяться "Хитати" (4,21 млн. у 1980), "Мацусіта Денкі" (2,61), "Фудзі Денкі" 1,63), "Тое Коге" (1,35). За результатами зазначеного обстеження, частка прийнятих пропозицій у загальному числі склала 72%, а аз прийнятих – 74% знайшли своє вираження в асортименті нової продукції.
На практиці після подачі працівником пропозиції звичайно кожна ідея розглядається кваліфікованою комісією з таких критеріїв, як економічний ефект, оригінальність і винахідливість, витрачені зусилля і практична значимість. На цій основі дається оцінка і виплачується премії, відповідно одній із шести-восьми категорій. По нижчим трьох категоріях рішення про преміювання приймається на рівні підприємств, інші виносяться на обговорення вищих рівнів керування. Наприклад, японська автомобілебудівна компанія "Тойота" (51 тис. зайнятих) у 1981 році одержала 1,3 млн. рацпропозицій, 90% з яких були прийняті, і за них виплачені премії від 2 до 800 доларів. Економічний ефект лише за друге півріччя склав більш 45 млн. дол.
В електротехнічній компанії "Мацусіта Денкі" з поданих у 1980 році 2,61 млн. пропозицій було прийнято 329,1 тис. (12,6%), що дала економічний ефект за рік близько 120 тис. дол.
Значний досвід стимулювання "вторинних інновацій" накопичений у західногерманских фірмах. Положення про організації раціоналізаторської діяльності у ведучих фірмах розроблені, як правило, чітко я ясно, що робить їх зрозумілими ж доступними робітник, інженерам, фахівцям. Розміри премій працівникам за прийняті пропозиції досягають 15-20% від їхнього економічного ефекту. Премія нерідко коректується на коефіцієнт, що залежить від посади (кваліфікації, розряду), для того щоб особливо стимулювати висококваліфікованих працівників. Немаловажного значення набуває активізація групового раціоналізаторства, оскільки "цінність" таких пропозицій часто вище, ніж в аналогічних індивідуальних.
Здатність японських і західноєвропейських фірн більш афективно стимулювати й акумулювати раціоналізаторські й інші пропозиції ("вторинні інновації") нерідко називається в якості одного з важливих факторів підвищення їхньої конкурентоздатності на міжнародній арені в порівнянні з американськими компаніями. Звичайно, системи стимулювань пропозицій маються в багатьох американських фірмах. Як правило, це регламентовані форми подачі в розгляди комісіями письмових заявок працівників. Виплачувані премії складають звичайно від 10 до 100 дол. За даними одного з обстежень, 1200 компаній, що використовують цю форму, одержувала в 1981 р. більш 3,5 млн. пропозицій, з яких 25% були прийняті, а сумарний обсяг преміальних виплат склав понад 50 млн. дол. Однак реальна ефективність "систем пропозицій, по оцінках самих американських фахівців, недостатня, і виражається жаль, що "занадто багато систем дуже далекі від своїх оптимальних потенційних можливостей або через неправильний підхід до їхнього створення, або в результаті недостатньо активної підтримки з боку менеджменту.
Значну роль у забезпеченні ефективності нововведень грає новаторський підхід представників служб маркетингу. Від їхньої активності, здатності не тільки вигідно піднести нововведення, але зацікавити споживачів у нової продукція даної компанії, установити з ними довгострокові прямі контакти багато в чому залежить комерційний успіх нововведення. Стимулювати працівників збуту покликані спеціальні "інноваційні програми". У їхній основі лежать заохочувальні схеми компенсаційних виплат за реалізовану продукцію. З одного боку, використовується принцип "немає результату – немає оплати", а з іншого боку – за нові продукти встановлюються особливо високі ставки винагороди. Працівникам також представляється право вибору його форм (премія, пакети акцій, пільгові знижки і т.д.). Такі "програми" як правило, передбачають регулярний (не рідше, наприклад, чим раз у три місяці) перегляд компенсаційних ставок по нових товарах. Здійснюючи коректування, менеджмент виходить з того, що, по-перше, при більш тривалих термінах часом буває складно удержати ентузіазм працівників і, по-друге, інший новий продукт може вимагати й інших стимулів. При поганому ж матеріальному стимулюванні виникають випадки "блокування" працівників маркетингу зі споживачами, змови проти інтересів своєї компанії.
З матеріальною винагородою, як уже відзначалося вище, тісно ув'язане численні форми психологічного впливу і морального заохочення новаторів. У наукомістких концернах ведеться інтенсивна робота з виявлення "негативних" факторів, "блокуючих" інноваційну діяльність. Цим займаються кадрові служби, психологи і соціологи, а також залучаються зовнішні консультанти і представника дослідницьких центрів. Останні проводять узагальнення таких факторів і на міжфірменому рівні. Поряд з виявленням "негативних" факторів різні опитування спрямовані на дослідження суб'єктивних оцінок і появ працівників. Наприклад, обробка результатів обстеження в ряді великих фармацевтичних компаній США в середині 70-х років дозволила ранжувати оцінки, що виражають переваги учених і інженерів, де, зокрема, били виділені: справедлива матеріальна винагорода, впевненість у перспективах творчого росту і кар'єри, визнання значимості результатів роботи, наявність ступеня волі для творчого пошуку (відсутність твердих строків, можливість додаткового навчання і т.п.).
Дані подібних емпіричних обстеженні, а також облік результатів розробок буржуазних теоретиків ("збагачення праці", "позитивне заохочення" і ін.) лежать в основі цілеспрямованих зусиль менеджменту по формуванню сприятливого клімату в організації. У наукомістких концернах враховуються специфічні особливості розшукової роботи новаторів; підвищений ступінь ризику інноваційної діяльності обумовлює більш терпиме, гнучке відношення до можливих помилок працівників. Як відзначає віце-президент компанії "Мерхнув", "дослідження не розцвітають у корпоративному кліматі, де головний пріоритет віддається необхідності цілком уникнути помилок. Нерідко вказується, що в довгостроковому плані помилка менеджменту, що намагається змусити підлеглих сліпо додержуватися вказівок, значно серйозніше, ніж помилки персоналу, неминучі в ході творчого пошуку.
Психологічні методи стимулювання знаходять особливе значення стосовно до групової роботи, що виступає необхідною умовою ефективності процесу створення нововведень. Для того, щоб використовувати потенціал груп – робочих бригад, цільових і проектних утворень, комісій і комітетів і ін. менеджмент ставить задачу ретельно підбирати їхній склад (за принципом: у групу повинні входити лише ті люди, що украй необхідні для виконання задач, що коштують,), визначати оптимальну структуру і повноваження, ступінь "контрольованої автономії" і застосовувати спеціальні методи активізації спільного пошуку ("мозкова атака", "синтетика" і ін.). Останні знаходять велике значення в цільових міжфункціональних групах, що вирішує "наскрізні" проблеми, у підрозділах НИОКР. Дані західногерманского фахівця Х. Гешке показують, що значного успіху домагаються ті фірми, що виявляють активну цікавість до цих методів, добре знають методики їхнього використання, залучають експертів, консультантів, застосовують спеціальне устаткування, диференційовано породять до психологічних методів "генерування" ідей у залежності від специфіки конкретних груп і характеру розв'язуваних проблем.
Оцінюючи подібні методи активізації спільної творчої діяльності, західні дослідники приходять у наступним висновкам. По-перше, методи групового "генерування" ідей, зв'язані з психологічним впливом на працівників, "можуть бути корисні лише в приватних ситуаціях". По-друге, це приблизні схеми, і на практиці потрібен ретельний облік стратегії і специфіки задіяного персоналу. По-третє, найбільшого ефекту дані методи досягають при розробці "вторинних" інновацій. "Генеруючи" за допомогою цих методів ідеї, як відзначають буржуазні фахівці, "сприяють поліпшенням і удосконаленням у технологічному процесі, але не революціонізуючим змінам... Мова скоріше йде про здешевлення виробів, поліпшенні їхньої конструкції, а не про ідеї, що підлягають патентуванню або ведуть до створення принципово нових видів видань".
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34
