Як і при інших організаційних формах переходу від досліджень до розробок принциповим залишається питання про форму передачі технології. Переваги нових фірм перед конкурентами, істотно залежать від досвіду, професійних знань, володіння передовими методами досліджень і т.п., що вони одержують при переході в них кваліфікованих співробітників з "материнських" компаній. А оскільки ці вчені й інженери складають одну з найбільш мобільних частин науково-технічного потенціалу останніх, а їхня діяльність найбільш важлива на початкових фазах "життєвого циклу продукції", то "спін-оффс" стають однієї з основних форм розвитку нововведень у галузях, що розвиваються.

Кожний з відзначених вище підходів (послідовний і підприємницький) припускає створення специфічного організаційного механізму, що забезпечує найкращий розподіл робіт, розміщення і використання персоналу для поліпшення інформаційного обміну. При його формуванні одним з головних питань є вибір оптимального методу керівництва групою, що розробляє нововведення. Розглянемо основні принципи, що застосовуються в практиці керування в середині фірми.

1.     Передача відповідальності за створення нововведення в міру переходу до наступних етапів інноваційного процесу (див. Рис. 1). Недолік даного підходу полягає в тім, що при заміні відповідальних облич часто виникають своєрідні психологічні бар'єри між керівниками рівних функціональних служб, тому що персонал, що продовжує розробку нововведення, не завжди так само зацікавлений у цій роботі, як і його ініціатори.

Рис. 1. Розподіл функціональних обов’язків в ході розробки нового продукту.

2.     При створення автономної групи (підрозділу), наприклад, венчурного типу чи проекту, керівництво протягом усього періоду розробки нововведення покладається на одного керуючого. У тому випадку, якщо цей керуючий є одночасно вченим чи інженером-винахідником нововведення, адміністративні процедури узгодження при переході від досліджень до розробок значно спрощуються. Якщо ж цей керуючий не є ініціатором нововведення, а призначається на адміністративну посаду керівництвом компанія, то перехід до розробок часто зв'язаний з додатковими труднощами, переважно технічного і психологічного характеру. При цьому такий керівник змушений у більшому ступені спиратися на функціональних керуючих, що приводить до необхідності створення більш складної системи координації робіт, а також до виникнення конфліктів, вирішити які можуть лише вищестоящі керівники (наприклад, відділення).

3.     Взаємне узгодження графіка, послідовності, плану і бюджету робіт представниками всіх зацікавлених сторін у рамках спеціальних чи рад комітетів. Так, комітети вищого рівня забезпечують зв'язок між науково-технічними центрами і децентралізованими лабораторіями НДВКР. Тимчасові комітети чи ради у відділеннях можуть виконувати функції координації розробки нового продукту, генерування й оцінки нових ідей і керування передачею їхній у розробницькі служби. Такі підрозділи, як правило, виникають у тих випадках, коли формальна організація недостатньо ефективна для керування процесом розробки нового продукту.

Перехід від досліджень до розробок іноді зв'язаний не тільки зі створенням спеціальних організаційних механізмів, але і з більш великомасштабною переорієнтацією стратегії компанії в цілому. Показовим прикладом перебудови організації і методів керування при переорієнтації компанії переважно на прикладні розробки, а не на теоретичні дослідження, є досвід шведської хімічної компанії "Нітро Нобель АБ". Нові умови функціонування, звуження скандинавського ринку і необхідність розвитку виробництва в країнах "третього світу", зажадали ретельного аналізу стратегії, бюджету й організації керування цієї фірми.

При первісному: варіанті організації НДВКР лабораторії фірми були розділені на групи, кожна з який відповідала за конкретні продукти. Основною перевагою такого типу організації було те, що виробничники і збутовики взаємодіяли по всіх технічних питаннях з однією людиною – керівником досліджень і розробок по кожній групі продуктів. Але в той же час така структура не сприяла перспективним розробкам, більш того, лабораторії займалися поточними продуктами і їхнім удосконаленням навіть тоді, коли це вже не виправдувалося економічно.

Перебудова системи керування компанією включала впровадження матричної структури керування; переклад наукових досліджень і розробок по нових продуктах у проектні групи; створення Ради по розробках, що координує весь портфель проектів, до складу якого ввійшли також представники виробництва і маркетингу.

Така схема керування, спочатку впроваджена в 1976 р., але отримавши найбільший розвиток з 1979 р., на думку керівництва компанії, значно полегшила процес переходу від дослідження до розробок, що дозволяло значно збільшити до початку 80-х років число нових продуктів, що особливо знаходяться на етапі розробок.

Приведені приклади підтверджують той факт, що розходження організаційних механізмів здійснення вже початкових етапів інноваційного процесу обумовлено, головним чином, стратегією компанії і її положенням на ринку. Так, компанії-лідери, що є послідовниками агресивної ринкової стратегії і ведуть активні дослідження і розробки в області нових для них продуктів і технологій, як правило, мають менш формалізовану оргструктуру, хоча інноваційна діяльність вважається в них невід'ємною частиною господарських операцій. Тому керування нею не є функцією лише вузького кола лиць (наприклад, членів комітету з нової продукції), а розглядається більшістю членів організації як елемент їхніх повсякденних обов'язків.

Фірми-лідери, як це підтвердило, наприклад, велике обстеження американських і британських приладобудівних компаній, використовують подвійні структури. Це означає, що працівники, зайняті на початкових стадіях процесу створення нововведення (генерування ідеї, аналіз і оцінка концепції, її різні перевірки і т.п.) утворюють дуже неформалізовану, слаборегламентовану структуру, тоді як на стадіях впровадження й освоєння нового продукту (доробка, ринкові іспити і впровадження в серію) контроль за усіма формами взаємодії працівників посилюється, робочі функції і завдання строго регламентуються, тобто використовується тверда, формалізована організаційна структура. Навіть незважаючи на те, що на різних стадіях інноваційного процесу можуть брати участь ті самі працівники, підходи до керування різними фазами процесу різні. У компаніях лідерах, що мають великі можливості для ведення пошукових досліджень, новаторські ідея на початкових етапах інноваційного процесу висуваються різними категоріями службовців (головним чином працівниками служб НДВКР і маркетингу) у довільній формі. Навпроти, більш слабкі фірми – аутсайдери, приділяють основну увагу конкретним розробкам, і тому ризикують менше. У них здійснюється більш строгий контроль над лицями, відповідальними за розробку концепції нововведення, відбувається чітка фіксація (переважно в писемній формі) усіх нових ідей.

Таким чином, у практиці фірм використовуються різні методи й організаційні форми керування процесом передачі розроблювального нововведення різним структурним підрозділам компаній. В одних випадках, така передача зв'язана з рухом документації про нові продукти (розрахунків, інженерно-конструкторських специфікацій, даних техніко-економічної експертизи, аналізу комерційних перспектив тощо); в інших – з повною передачею відповідальності за подальше створення нововведення новим підрозділам. Доцільність використання цих методів і форм диктується внутрішньофірмовими умовами здійснення інноваційних процесів, необхідністю прискорення розробки й освоєння нововведень, їхньою пріоритетністю і т.п., а також потребами завоювання більш стійких конкурентних позицій на ринку.

§ 2. Організаційні форми розробки й освоєння нововведень

Необхідність вироблення в умовах жорсткої капіталістичної конкуренції більш інтегрованих підходів до організації і прискорення діяльності по розробці, освоєнню і розгортанню виробництва нових продуктів, привели до створення ряду специфічних горизонтальних організаційних механізмів внутрішньофірмового керування по створенню нових продуктів чи розвитку нових сфер бізнесу.

Розвиток внутрішньофірмових горизонтальних зв'язків підрозділів сприяє здійсненню технічного обміну чи "передачі технології" між відділеннями і службами фірми, полегшенню необхідної концентрації науково-технічної діяльності на найбільш важливих напрямках, скороченню часу здійснення процесу нововведень. Переваги таких зв'язків позначаються вже на початкових етапах інноваційного процесу, коли ідеї про нові продукти розробляються і відбираються спеціальними аналітичними групами з урахуванням можливостей фірми (дослідницьких, конструкторських, виробничих, збутових) і потреб ринку. "У міру того, як ясніше усвідомлюється важливість творчої розробки нових товарів – розробки на основі власної технології компанії, – пише японський дослідник Я.Хіросіма – змінюється і саме поняття служби розробки товарів. Так, якщо раніше малася на увазі кожна спеціалізована служба окремо, то сьогодні вона розглядається як організація явно комплексного характеру. У цьому зв'язку чітко відчувається тенденція до зростання її масштабів. І вже не рідкість почути, що "служба розробки охоплює всю сферу діяльності компанії".

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34