Розглянута нами система стратегічного планування дозволяє простежити за основними напрямками пошуку менеджментом шляхів і засобів удосконалювання внутрішньофірмового керування – взаємообумовленою перебудовою організаційних структур, планових процедур в адміністративних механізмів.
Отже, у рамках другого циклу стратегічного планування стратегії виробничо-господарських відділень одержують конкретне вираження у функціональних і ринково-продуктових програмах; призначаються відповідальні за реалізацію програм і стратегій (блоків програм), особи, іншими словами, формується організаційна структура основної виробничої ланки.
Головним елементом цієї структури, на який покладається основна відповідальність за планування і реалізацію перспективних ринково-продуктових програм, є ''стратегічний господарський центр'' (СГЦ), принципи утворення, якого були розглянуті вище (див. ст. 1, §3).
Слід особливо зазначити, що стратегії, запропоновані відділеннями, погоджені і затверджені штаб-квартирою, не завжди можуть бути виконані силами окремих структурних одиниць. Динамічне коректування довгострокових стратегій, необхідність якого викликається зміною умов конкуренції, внутрішніми потребами корпорації, технологічними причинами й іншими факторами, вимагає і відповідних змін у науково-виробничій і збутовій базі, що забезпечувала їхню реалізацію. Ці зміни повинні бути не менш динамічними, чим зміни в умовах господарювання, модифікація цілей і стратегій їхнього досягнення.
У рамках формальної, твердої організаційної структури такі перебудови дуже скрутні. Групи, відділення або інші структурні одиниці, стратегії і плани, яких піддаються в процесі планування коректуванню, що вимагає додаткових ресурсів (сировинних, технологічних ("ноу-хау"), що комплектують деталей, компонентів і т.п.), змушені звертатися до вищестоящих управлінських рівнів або з запитом про їхнє виділення з корпоративних фондів, або здобувати них на стороні, або, нарешті, орієнтуватися на внутрішньофірмові постачання. Любою з цих варіантів вимагає складних і головне тривалих пошуків необхідних ресурсів і переговорів з їх власниками. Якщо такими виступають децентралізовані відділення, то посередником у переговорах є, як правило, вищестоящий рівень керування, що повинний санкціонувати трансферну угоду. Ступінь гнучкості й адаптивності такої системи, звичайно, досить низка, що в умовах різких і малопередбачуваних змін зовнішнього середовища, коли час, тобто випередження конкурента стає основною запорукою успіху на ринках збуту, а його втрата є чинником, що веде до втрати конкурентноздатності і, отже, що загрожує самому виживанню бізнесу. Угруповання структурних підрозділів по їхній участі в реалізації довгострокової ринкової стратегії у визначеній мері згладжують гостроту зазначених проблем.
Затверджена стратегія переводиться в програмний розріз, тобто визначаються конкретні заходи, які необхідно виконати для досягнення поставлених цілей, їхня послідовність, відповідальні виконавці і, нарешті, потреби в ресурсному забезпеченні.
На цьому ж етапі виробляється і конкретна оцінка витрат на реалізацію скоректованих інноваційних програм, прийнятих до виконання центральними лабораторіями і службами НИОКР операційних підрозділів. У ці програми включаються також заходи, зв'язані з виробничим освоєнням і впровадженням розроблених нововведень, указуються форми в ступінь участі в них різних підрозділів і служб, джерела фінансування окремих етапів процесу нововведення.
Таким чином, корпоративні органи планування одержують вимоги про ресурсне забезпечення стратегій основної виробничої ланки і центральних функціональних служб. У деяких корпораціях існуюча практика роздільного обґрунтування потреб у ресурсах на поточні нестатки і на перспективний розвиток приймає надалі форму роздільного планування, розробки бюджету і контролю за цими видами діяльності (наприклад, у корпорації "Тексас Інструментс"). Ціль окремого визначення потреб у ресурсах на інноваційні програми полягає в цьому випадку в посиленні стимулювання розробки нововведень, така практика покликана перешкоджати витраті засобів, виділених на перспективний розвиток, на покриття поточних потреб, підтримка досягнутого рівня функціонування, якості продукції і т.п. Крім того, виділення у вимогах про ресурсне забезпечення інноваційних заходів дозволяє штаб-квартирі визначати сукупні потреби в ресурсах на НДВКР, зіставляти їх з очікуваною віддачею, оцінювати передбачувану ефективність цих інвестицій, порівнювати отримані дані з аналогічними власними показниками за попередні роки і показниками конкурентів. Необхідність цього аналізу визначається тим обставиною, що навіть після попереднього узгодження інноваційних стратегій запитувані на їхню реалізацію ресурси звичайно перевищують наявні в розпорядженні фірми. В умовах лімітованих ресурсів керівництво компанії змушене оснащувати перелік пропонованих проектів. Ця задача вирішується за допомогою ранжирування інноваційних проектів по ступені їхньої важливості для досягнення стратегічних цілей корпорації в цілому і на базі економічно обґрунтованого розрахунку їхньої ефективності.
Після добору запропонованих програм, їхнього ранжирування й аналізу потреб у ресурсах виробляється зіставлення сукупної потреби в ресурсах і можливостей корпорації. Настає етап розподілу ресурсів – перший етап завершального циклу щорічного процесу стратегічного планування.
Необхідно підкреслити, що в щорічному плановому процесі беруть участь СГЦ, сформовані і попередній плановий період. Саме СГЦ, що виконують довгострокові ринкові програма, є одночасно і суб'єктом планування "унизу", і об'єктом розподілу ресурсів "зверху". Корекція поточної програми і її перспективна розробка ("ковзне" планування) обумовлюють зміни в складі СГЦ. Генеральний керуючий СГЦ, менеджер, що очолює реалізацію ринкової стратегії, одержує при її твердженні корпоративним керівництвом повноваження залучати всі ресурси і підрозділи, необхідні для рішення своєї основної задачі. Тим самим робиться спроба збільшити адаптивність організаційної системи до зовнішніх впливів, без корінної перебудови всієї організаційної структури.
Стадія розподілу ресурсів, що закріплює запропоновані модифікації організаційної побудови основної виробничої ланки, становить особливий інтерес, і тому буде розглянута окремо в наступному параграфі даної глави і главі 4.
Кроки, що починаються багатьма фірмами в напрямку інтеграції планування нововведень у загальну систему корпоративного планування і викликані об'єктивними потребами в поліпшенні обліку впливу зовнішніх факторів на процес нововведень, удосконалюванні самого процесу, подоланні бар'єра, що відокремлює науку від практики, загального підвищення ефективності виробництва, переслідують визначені цілі, які можна було б, на наш погляд, розбити на три групи, вироблення політики, організаційних заходів і економічних розрахунків.
Вироблення політики - націлювання інноваційної діяльності на відповідність головним стратегічним задачам концерну (забезпечення довгострокової норми прибутковості, росту обороту) і на її активну участь у рішенні цих задач.
Організаційні заходи – удосконалювання в процесі планування внутрішньофірмової міжфункціональної координації.
Економічні розрахунки – зменшення ризику інноваційної діяльності за рахунок формалізації процесу аналізу стратегічних варіантів не тільки на етапі планування проектів нововведень, але і на всіх етапах їхньої реалізації (контроль за доцільністю і необхідністю подальшого виконання, ефективністю здійснення і результативністю проектів).
Аналіз сучасної практики ведучих капіталістичних концернів показує, що буржуазний менеджмент прагне до скоординованого досягнення зазначених цілей. В основі спроб грузнути плани і програми інноваційних заходів з перспективними, стратегічними планами і проектами розвитку виробництва й удосконалювання його організації лежить прагнення керівництва фірм до здійснення комплексного соціально-економічного прогнозування й аналізу зовнішніх умов діяльності, включаючи науково-технічне прогнозування, аналіз ринків збуту, розрахунки потенційної ефективності нових виробництв. Однак, вивчення досвіду керування монополістичними об'єднаннями протягом останніх півтора-двох десятків лат свідчить про досить низьку результативність прогнозної діяльності, що, укупі з помилками управлінської практики, значною мірою утрудняє здійснення внутрішньофірмового планування і виявляється на його ефективності.
§ 2. Використання аналітичних методів розподілу ресурсів
Заключний етап процесу стратегічного планування – розподіл ресурсів між затвердженими програмами господарської діяльності, що реалізують стратегії функціональних і виробничо-збутових підрозділів компанії. Ми виділяємо розгляд цього етапу в окремий параграф через його ключове значення для розуміння процесу прийняття інвестиційних рішень на корпоративному рівні. Аналізовані нижче методи розподілу фінансових і матеріально-технічних ресурсів на виробничо-збутові нестатки й інноваційні заходи дозволяють більш повно розкрити механізм внутрішньо-фірмового керування, побачити на базі якої інформації приймаються менеджментом рішення про виділень засобів, якими розуміннями керуються при цьому керуючі.
Описана в попередньому розділі схема планового процесу, звичайно, у відомому змісті умовна. Прийняття планових рішень залежить від безлічі факторів: точності дотримання процедур планування, розподілу влади і відповідальності, тобто формальної організаційної структура, відповідності її зовнішнім умовам функціонування фірми, кваліфікація і стилів поводження персоналу, якості і приступності інформації, неформальних відносин між керуючими і фахівцями. Тому стадії розподілу ресурсів далеко не завжди передує ретельний аналіз усіх факторів, що впливають на вибір конкретних виробничо-збутових, інноваційних і інших функціональних програм. Нерідкі випадки і відверто авторитарного прийняття керівництвом рішень, що йдуть врозріз із пропозиціями і висновками спеціальних планово-аналітичних служб. Так, надмірна централізація планування в "Тексас Інструментс" привела до переродження формалізованої процедури стратегічного планування (по лінії функціональних служб, стратегій відділень і тактичних програм "продуктово-споживчих центрів" – ПСЦ) у неформальну процедуру планування "вниз'. Це відносилося і до планування нововведень, що було прокоментовано одним з менеджерів компанії в такий спосіб: "Пропозиції про нові продукти (зроблені відділеннями і ПСЦ – А.С.) переглядалися штаб-квартирою корпорації нескінченно довго і після цього вам, іноді видавався продукт квадратного перетину, якому треба було всунути в круглу дірку ринку".
У таких умовах визначення рівня витрат на окремі види господарської діяльності, зокрема, на НДВКР, носить в основному неформалізований характер. Орієнтирами служать такі показники як рівень інвестицій у минулому плановому періоді, витрати на НДВКР найближчих конкурентів стабільне виділення на інноваційну діяльність суми рівної визначеному відсоткові від обсягу продажів або частини прибутку, середньо галузевий рівень витрат на НДВКР. Наприклад, відповідно до даних по американській обробній промисловості цей показник, виражений відсотком від обсягу продажів, найбільш високий у виробництві напівпровідників – 8,3 %; далі випливають виробництво засобів програмного забезпечення й обслуговування ЕОМ – 7,4%, виробництво самих ЕОМ – 7,2 %, периферійних вихідних пристроїв до них – 6,9 %, фармацевтична промисловість – 6,7%, приладобудування – 5,4%, авіа космічна промисловість – 4,6 % і т.д.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34
