Главная: Рефераты

Рефераты. Анализ и проектирование структуры системы управления фирмой (на примере ООО МСК "АСКО-ВАЗ"...






Рис.12. Матричная структура управления на фирме «Тойота»


Управление по целевым программам осуществляется на фирме «Тойота» через функциональные комитеты. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации [50,c.35].

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков [54,60]. Разработка матрич-ных структур очень часто рассматривается как достижение развития управ-ленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.

Сравним достоинства и недостатки матричных структур управления, сгруппированные в таблице 6.


Таблица 6

Преимущества и недостатки матричной структуры управления

Преимущества матричной структуры

Недостатки матричной структуры

1

2

·             интеграция различных видов деятель-ности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

·             получение высококачественных резуль-татов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

·             значительная активизация деятельности руководителей и работников управлен-ческого аппарата в результате форми-рования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

·             вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

·             сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем

·сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внед-рения необходима длительная подготов ка работников и соответствующая организационная культура;

·             структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

·             она является трудной и порой непонятной формой организации;

·             в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмыс-ленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

·в рамках матричной структуры наблю-дается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

·             для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

Продолжение таблицы 6

1

2

·уровне;

·             усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

·достижение большей гибкости и скор-динированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных ор-ганизационных структурах управления, т.е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

·             преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

·             для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руково-дителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

·             мешает достижению высококачествен-ных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

·             при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

·             наблюдается частичное дублирование функций;

·             несвоевременно принимаются управлен-ческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

·             отмечается конформизм в принятии групповых решений;

·             нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

·             в условиях матричной структуры затруд-няется и практически отсутствует полно-ценный контроль по уровням управления;

·             структура считается абсолютно неэф-фективной в кризисные периоды


 Хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матрич-ного подхода в компаниях довольно значительные. При этом следует пом-нить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть [50,c.35].

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

Многомерная организационная структура

Традиционно организационная структура [41] охватывает два вида взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники – распределение полномочий.

Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат [43] и с помощью каких средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты – выпуск или типа средства – цели.

Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, про-изводящей некоторую продукцию [50,c.36].

Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам. Элементами структуры, ответственные за обеспечение производства проду-кции или предоставления услуг потребителем вне данной организации, называют программами и обозначают P1, P2,.. , Pr. Средства, используемые программами (или видами деятельности), обычно можно подразделить на операции и услуги.

Операция – это вид деятельности, непосредственно влияющий на ха-рактер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями (O1, O2,…., Om) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции.

Услуги – это виды деятельности, необходимые для обеспечения прог-рамм или выполнения операции. Типичными услугами (S1, S2,..., Sn) являют-ся работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические служ-бы [50,c.36].

Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций (рис. 13).


Рис.13. Структура координации в крупных организациях


Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений.

К программам, как и к функциональным подразделениям [11], предъяв-ляются определенные требования. Программы и функциональные подразде-ления могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры (рис. 14).


Рис.14. Трехмерная организационная структура


В этом случае возникает необходимость в региональных представите-лях, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом [50,c.38].

Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятель-ности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют.

В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений. Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководи-тель может составить полное представление об эффективности своей прог-раммы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позво-ляет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам [34,c.12].

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.