Социально-экономические факторы. Существенное влияние на компа-нию оказывает политический и правовой компонент среды, состоящий из за-конодательства на федеральном и местном уровнях, а также общего полити-ческого климата. Важным фактором оказывается экономический компонент среды [43] (темпы инфляции, уровень безработицы и заработной платы, тен-денции экономического роста, специфика конкурентов, особенности постав-щиков и т.д.). Технологический компонент охватывает специфику техноло-гического процесса. Социально-культурный компонент подразумевает демо-графические сдвиги. Организации, функционирующие в условиях изменчи-вой среды, нуждаются в структурах, приспособленных для принятия гибких решений [42,c.205].
В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходи-мость к росту масштаба деятельности. Расширение номенклатуры выпускае-мой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия [43].
На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия [3, 4]. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциа-ции, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функ-ций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организа-ции, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации [70], о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происхо-дит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фир-му приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабли-вающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится). В действующих организациях к процессу изменения организа-ционной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот про-цесс, как и все функции организации бесконечен [30,c.52].
Под влиянием изменений во внешней среде организация постоянно развивается, в процессе чего отмирают прежние элементы и связи и форми-руются новые, в большей мере соответствующие новым условиям; восста-навливается нарушенное внутреннее и внешнее равновесие, обеспечивается ее переход в новое качественное состояние [10,c.215].
Процесс формирования новой организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделе-ний, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разра-ботку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления [42,c.207].
Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:
- формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные харак-теристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации);
- разработка состава основных подразделений и связей между ними – предусматривает реализацию организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганиза-ционных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятель-ные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборато-рии), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно–целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру;
- регламентация организационной структуры – предусматривает раз-работку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внут-ренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной струк-туры.
Почти в любой крупной организации можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала органи-зационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов [2, c.351].
Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций [39,56,70] по корректировке и изменению организации управления предприя-тием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.
1. Выяснение задач предприятия, областей неопределённости и наибо-лее вероятных альтернатив развития. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установле-нием проектных параметров.
2. Анализ организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и её основных компонентов.
3. Изучение целей и программ развития предприятия. Важно убедить-ся, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а програм-мы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают не-посредственное воздействие на организационную структуру путём определе-ния приоритетов и значения ранее принятых решений.
4. Оценка того, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность её функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все её слабые и сильные стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.
5. Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Исследователь изучает основные процессы управления – планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль – для того, чтобы установить, насколько они способствуют выпол-нению задачи, цели и стратегических программ.
Анализ организации и окружающей среды представляет колоссальный объём информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса [2,c.443].
1.3.2 Анализ методов проектирования организационных структур
Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности [34]. Это – количественно-качест-венная, проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организацион-ных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов орга-низационных решений.
Процесс организационного проектирования состоит в последователь-ности приближения к модели рациональной структуры управления, в кото-ром методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотре-нии, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений [26,c.27].
Существуют взаимодополняющие методы:
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления произ-водственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа произ-водственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответ-ствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй под-ход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного ти-па в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных ха-рактеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей [34,c.14].
Типизация решений является средством повышения общего уровня ор-ганизации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пе-ресматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, до-пускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отли-ваются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.
Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналити-ческом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выя-вить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обоб-щение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководите-лей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка получен-ных экспертных оценок статистико-математическими методами [30.c.125].
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20
