Рис. 4. Продуктовая дивизиональная структура

Руководители функциональных служб (производственной, снабжен-ческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т.д.) должны отчиты-ваться перед управляющим по этому продукту. Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, техноло-гии и покупательского спроса [53,c.165]. Возможный недостаток продукто-вой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных структур, ориентированных на потре-бителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потреби-телей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения) (рис.5).

Рис.5. Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру. Вся дея-тельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчи-няться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы (рис 6).

Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и со-циально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия [61] для подготовки управленческого персонала отделений (диви-зионов) непосредственно на месте.

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, пос-тепенного преобразования их из корпораций национальных в транснацио-альные, с достижением транснациональными корпорациями высшего уровня их развития – созданием глобальных корпораций, дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее – в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы меж-дународные операции имели более важное значение, чем операции на нацио-нальном рынке [15, 118].

Часто переход к дивизиональной структуре в российских компаниях связан с выделением в процессе реструктуризации самостоятельных страте-гических бизнес-единиц (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs). Нередко это делается во избежание противопоставле-ния интересов подразделения общекорпоративным интересам [12,c.40].

Структурные бизнес-единицы применяются в компаниях в случае на-личия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются спе-циальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются замес-тителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса представляют собой организацион-ные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических пози-ций в одной или нескольких областях хозяйствования[12,c.263]. На них воз-лагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конку-рентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы.

Однако, при всех «плюсах» дивизиональных структур, они не лишены и изъянов. Сравним достоинства и недостатки рассматриваемой структуры, сгруппированные в таблице 3.

Таблица 3

Преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления