Таким образом, преимущества рассматриваемой
структуры перевеши-вают недостатки на предприятиях лишь с небольшим числом
одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной
философии качества определяются формой управления проектами.
Матричная
(программно - целевая) структура управления
Матричная
структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух
направлений руководства, двух организационных альтернатив [30,c.221]. Вертикальное
направление – управление функцио-нальными и линейными структурными подразделениями
компании. Гори-зонтальное – управление отдельными проектами, программами,
продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы
различных подразделений компании (рис. 11).
Рис. 11. Укрупненная схема
матричной структуры управления
Матричная
структура управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация,
построенная на основе принципа двойного под-чинения исполнителей: с одной
стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое
предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой
программы), с другой – руково-дителю временной группы, который наделен
необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы.
При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих
управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и
важ-нейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях
становится поддержание баланса между двумя организационными альтерна-тивами
[30,c.221].
Основополагающим принципом [55] построения
организационных структур управления в матричном подходе является не
совершенствование организационных структур управления, а улучшение их
взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного
решения определенной проблемы.
Главным принципом формирования матричной
структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения
которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей
проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.
Матричные структуры управления могут быть двух
видов [50]. В пер-вом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя
группами подчи-ненных: с постоянными членами проектной группы и с другими
работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной
основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчинен-ность
этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.
Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только
исполнители из соответствующих функциональных подразделений.
Руководители проектов в матричных структурах,
также как и в рас-смотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными
пол-номочиями [46] и отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и
ресурсов, относящихся к данному проекту. Причем эти полномочия могут выражаться
в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми
деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор
конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее
руководство компании [37,c.346].
Для деятельности, которая имеет четко выраженное
начало и оконча-ние, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программ-мы.
В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.
Пример матричной программно – целевой структуры
управления при-веден на рисунке 12.