|
|
||
|
Дирекция по медицинским вопросам |
1. Отдел медицинской экспертизы 2. Отдел по защите прав застрахованных |
· медицинская экспертиза соответст-вия оказанных лечебным учрежде-нием услуг и выставленных за них счетов · защита прав застрахованных по ОМС граждан · экспертиза качества медицинской помощи в сложных случаях |
|
Информацион-но-аналитичес-кий центр |
1. Отдел развития и сопровождения программного обеспечения |
· внедрение и сопровождение авто-матизированных информационных систем |
|
|
2. Сектор технического обслуживания |
· внедрение и сопровождение паке-тов прикладных программ для организации работы учреждений здравоохранения · техническое обслуживание программно-технических систем |
|
Финансовая дирекция |
1. Бухгалтерия 2. Планово-экономический отдел |
· формирование полной и достовер-ной отчетности о результатах хозяйственной деятельности ком-пании; · обеспечение контроля за наличием и движением имущества, исполь-зованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов; · учет и своевременные расчеты с бюджетом, учредителями, постав-щиками и другими кредиторами и дебиторами. · анализ хозяйственной деятельнос-ти предприятия в разрезе видов страхования · формирование и управление де-нежными потоками организации (в т.ч. инвестирование свободных средств) |
|
Служба по работе с персоналом |
1. Менеджер по персоналу 2. Специалист по кадрам |
· подбор и штатная расстановка персонала · планирование обучения персонала · работа с кадровой документацией |
|
Референт – технический помощник генерального директора |
- |
· оперативно-организационное, до-кументационное и информацион-но-справочное и обеспечение Дея-тельности генерального директора · взаимодействие с учредителями и советом директоров компании · подготовка информации и отчетности о деятельности компании для вышестоящих и контролирующих органов · контроль за выполнением решений совещательных органов и поручений генерального директора · контроль за выполнением установленных в компании правил работы с документами |
|
Юрисконсульт |
- |
· юридическое сопровождение деятельности компании |
|
Секретарь |
- |
· оперативное и информационное обеспечение деятельности генерального директора |
|
Хозяйственный отдел |
1. Водители 2. Обслуживающий персонал |
· транспортное обслуживание сотрудников компании · хозяйственное обслуживание компании |
Сопоставление структурной схемы структуры ООО МСК "АСКО-ВАЗ", представленной на рисунке 17, и данных таблицы 11 позволяет сделать следующие выводы:
- в компании фактически отсутствуют звенья, занимающиеся вопро-сами стратегического управления;
- отсутствует структура, занимающаяся вопросами маркетинга (тесно связанного со стратегией);
- функции менеджмента качества «размазаны» по нескольким подразделениям;
- использование данной структуры управления приводит к тому, что конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.
Разобщенность подразделений, преобладание оперативных проблем («текучки») в работе руководителей практически всех подразделений, отсутствие единого «генерального плана действий» компании в бизнесе в целом приводит к малой гибкости и невозможности своевременного и адекватного реагирования на изменения рыночной среды.
Каждое подразделение планирует свою деятельность исходя из собст-венных предположений и ориентируясь на прошлый опыт. Отсюда, слабая достоверность и роль финансового планирования, которое является необхо-димым условием функционирования любой эффективно работающей компа-нии. Акцент на текущем контроле приводит к тому, что критерии эффектив-ности и качества работы подразделений и организации в целом значительно отличаются.
Как показывает практика [28,54], причин, порождающих вышеназван-ные проблемы, может быть несколько. Основные из них: недостатки в мар-кетинго-сбытовой политике и недостатки в структуре управления.
Самая первая, на наш взгляд, существенно влияющая на всю деятель-ность причина – отсутствие сформулированной цели и плана стратегичес-кого развития компании с учетом эффективного использования ее потенциа-ла. Избранная руководством ООО МСК "АСКО-ВАЗ" стратегия «минимиза-ции затрат» не соответствует на сегодняшний день постоянно меняющимся макроэкономическим параметрам. Возможно, выбор именно такого организа-ционного поведения был обусловлен тем, что ранее собственники не прояв-ляли должной требовательности к финансовым результатам деятельности компании, а само руководство компании не обладает необходимым предпри-нимательским потенциалом.
С вопросами отсутствия стратегического планирования тесно связано непонимание руководством ООО МСК "АСКО-ВАЗ" значимости маркетин-га в деятельности компании. Сужение функций маркетинга до проведения разовых рекламных акций и малобюджетных исследований рынка, не позво-ляет использовать маркетинг как систему взаимодействия компании с внеш-ней средой, направленную на получение прибыли; как систему, предпола-гающую согласованное функционирование товарной и ценовой политики, сбытовой деятельности, продвижения страховых продуктов на рынок; и, наконец, как основу для финансового планирования и формирования страте-гии развития компании в целом.
Вышеназванные факторы, соответственно, порождают слабость систе-мы сбыта (продаж), недостатки в кадровой политике, проблемы в вопросах разработки и апробации новых продуктов и, самое главное, невозможность своевременно и адекватно реагировать на изменение внешней среды:
- в сбытовой деятельности компании наблюдается ориентация исключительно на крупных корпоративных клиентов, т.е. на работу в узкой и сверхконкурентной нише, что привело к исключительной зависимости от одного из них – ОАО «АВТОВАЗ», причем как по ОМС, так и по ДМС. И, как результат – отсутствие вариантов в принятии решения;
- низкая квалификация кадров в системе сбыта (подавляющее число страховых агентов по ДМС – женщины пенсионного возраста со средним образованием);
- в компании, использующей высокопрофессиональный труд персо-нала, квалификацию которого необходимо постоянно совершенствовать, отсутствует работающая система подготовки и переподготовки кадров;
- проблема высококвалифицированных кадров усугубляется низким уровнем оплаты труда и недостаточной мотивацией персонала. Разработан-ная в компании система постоянно-переменной оплаты труда не оправдывает возлагавшихся на нее надежд. К сожалению, для сотрудников компании вве-дение данной системы не явилось стимулом к повышению производи-тельности, а внесло лишь дополнительную социальную напряженность.
Особняком стоит проблема новаций. В России наиболее распростра-ненным способом расширения собственной страховой гаммы является копи-рование наиболее удачных разработок других компаний. Отличаться такие программы могут лишь уровнем страхового обслуживания.
Поэтому страховое обслуживание клиентуры является одним из основ-ных слагаемых удовлетворения страховых интересов, его уровень влияет на спрос на страховые услуги, то есть, чем выше уровень сервиса у данного страховщика, тем больше спрос на его страховые услуги. Однако разработка, апробирование и внедрение собственных новых продуктов (программ стра-хования), как и повышение уровня сервисного обслуживания, требует увели-чения затрат. Поэтому, руководствуясь стратегическими задачами и марке-тинговыми рекомендациями, необходимо находить оптимальное соотноше-ние между уровнем обслуживания и экономическими факторами, связанны-ми с ним. Однако руководство ООО МСК "АСКО-ВАЗ" предпочитает «эко-номить», минимизируя подобные затраты.
Как уже отмечалось выше, внешняя среда ООО МСК "АСКО-ВАЗ", на сегодняшний день также претерпевает значительные изменения. А именно:
- рынок медицинского страхования вот уже несколько лет находится в ожидании законодательного изменения «правил игры». С учетом того, что ОМС не позволяет осуществлять иного, кроме медицинского, страхования, недостаточное внимание к развитию ДМС как рыночного продукта, может привести к невозможности своевременно среагировать на новые требования;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.