Главная: Рефераты

Рефераты. Анализ и проектирование структуры системы управления фирмой (на примере ООО МСК "АСКО-ВАЗ"...






Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функ-циональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследо-вания и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме фор-мируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 1).


Рис.1. Линейно-функциональная структура управления


Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, харак-теризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством – показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осущест-вляющих управление персоналам, используются такие параметры, как теку-честь кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников, ориентированная, прежде всего, на дос-тижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный резуль-тат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение [50,c.31].

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал [30], что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяю-щихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленчес-ких задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время, выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь от-мечают: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием науч-но-технического и технологического прогресса; закостенелость системы от-ношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработ-ку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений [15,c.115].

Для более наглядного сравнения, представим достоинства и недостатки такой структуры, сгруппированные в таблице 1.


Таблица 1

Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Преимущества линейной структуры

Недостатки линейной структуры

·1

·2

·            четкая система взаимных связей функций и подразделений;

·            отсутствие звеньев, занимающихся воп- росами стратегического планирования;

·             четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель

·             ясно выраженная ответственность

·             быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

·            в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текуч-ка») доминирует над стратегическими

·            тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подраз-делений

·            малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации

·            критерии эффективности и качества ра-боты подразделений и организации в целом – разные

·             тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности

·            большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

·            перегрузка управленцев верхнего уровня;

·            повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев

Таким образом, в современных условиях недостатки линейной структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества менеджмента.


Линейно - штабная организационная структура.


Такой вид организационной структуры является развитием линейной [50] и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсут-ствием звеньев стратегического планирования. Линейно – штабная структура построена по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линей-ных руководителей здесь – координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации. То есть, линейно–штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответст-вующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта струк-тура соответствует линейной [50, c.32] (рис.2).

Рис.2. Линейно - штабная структура управления


Сравним достоинства и недостатки рассматриваемой структуры, сгруппированные в таблице 2.


 Таблица 2

Преимущества и недостатки линейно-штабной структуры управления

Достоинства линейно - штабной структуры

Недостатки линейно - штабной структуры

1

2

·             более глубокая, чем в линейной, прора-

·             недостаточно четкое распределение

Продолжение таблицы 2

1

2

·ботка стратегических вопросов;

·             некоторая разгрузка высших руководи-телей;

·             возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

·             при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – первый шаг к более эф-фективным органическим структурам управления.

ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполне-нии;

·              тенденции к чрезмерной централизации управления;

·             аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

 

Таким образом, линейно – штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эф-фективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, вопло-щать идеи современной философии качества менеджмента.

Дивизиональные структуры управления

В настоящее время классические [37] линейно-функциональные струк-туры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко исполь-зуются на уровне транснациональных корпораций, чаще – на уровне их под-разделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал диви-зиональный подход к построению организационных структур управления [2, c.23].

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. сло-ва division – отделение, подразделение компании) являются наиболее совер-шенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают [15] чем-то средним между бюрократическими (меха-нистическими) и адаптивными структурами.

Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отде-лений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предостав-лением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятель-ности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение при-


были (рис 3).

Рис.3. Дивизиональная структура управления




Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании выс-вобождается для решения стратегических задач. Следовательно, для дивизио-нальных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной дея-тельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управ-ление и которые ответственны за получение прибыли [63,c.102].

Структурирование организации по дивизионам, как правило, произво-дится по одному из трех критериев [15]:

·-  по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация);

·-  по ориентации на те или иные группы потребителей (потреби-тельская специализация);

·-  по обслуживаемым территориям (территориальная или регио-нальная специализация).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.