Далее, поскольку в дирекцию по стратегическому развитию стекается вся основная статистическая и аналитическая информация о работе компании, считаем оправданным введение сюда службы финансового планирования и контроля. Основная задача этой службы – подготовка для руководителя ком-пании предложений (так как окончательное принятие решения должно оста-ваться за ним!) для финансового и оперативного планирования.
Таким образом, дирекция по стратегическому развитию становится ос-новным источником и организатором информации для руководителя компа-нии, позволяющей ему принимать оптимальные управленческие решения. А директор по стратегическому планированию, по сути, – первым заместителем генерального директора.
2. Коммерческая дирекция
Поскольку страховые компании – это коммерческие структуры, ориен-тированные на получение прибыли, главной их функцией являются продажи. А так как продажи осуществляет продавец страховых услуг, то он становится центральной фигурой страховой компании. В нашем случае это будет – коммерческая дирекция.
Нынешняя дирекция по ДМС в компании «АСКО-ВАЗ» является под-разделением с высокой степенью соответствия стратегическим целям пред-приятия. Следовательно, ее необходимо рассматривать как ядро организа-ционной структуры ООО МСК "АСКО-ВАЗ". Однако в данной работе предла-гается реорганизовать этот структурный элемент в коммерческую дирекцию, основной функцией которой будет продажа страховых продуктов компании. Для реализации этой функции необходимо создать систему продаж, которая обеспечивала бы компанию заказами на уровне, соответствующем плановым показателям; держалась бы на работе команды продавцов; сохраняла бы свою устойчивость при возможной смене персонала.
Управление продаж
Для выполнения заявленной ранее миссии – предоставления комп-лексных качественных страховых услуг корпоративным и индивидуальным клиентам, необходимо осуществить изменение системы продаж, который включает в себя ряд мероприятий. Во-первых, осуществить дифференциацию продаж по корпоративным и индивидуальным клиентам, а также по массовым и специальным страховым продуктам. Во-вторых, создать эффективную систему многоканальной реализации страховых услуг.
Методы продаж населению и предприятиям отличаются друг от друга, так как различаются сами потребители страховых услуг. Кроме того, сущест-венно различаются каналы и технологии продаж. Если с предприятием боль-ше работают штатные сотрудники страховой компании, то с населением – агенты. Поэтому в структуре страховой компании целесообразно выделить два продающих направления: одно для работы с предприятиями и организа-циями, другое – для работы с населением.
Изменение системы продаж ООО МСК "АСКО-ВАЗ" предполагает ее формирование на базе информационных технологий. В традиционной страхо-вой компании основными каналами продаж являются штатные сотрудники, агенты, брокеры. Предлагаемая в работе система продаж позволяет сформиро-вать на базе информационных технологий новые каналы продаж, такие как директ-маркетинг, телемаркетинг (call center), интернет-маркетинг и др. Предполагается, что этими вопросами будет заниматься отдел специальных продаж.
БЭК-офис
Как видно из предложенной схемы, в управление медицинского обес-печения и страхового обслуживания введено новое звено: бэк-офис.
Как отмечалось ранее, в ООО МСК "АСКО-ВАЗ" продавец – дирекция по ДМС – осуществляет не только продажи, но и непосредственно связанные с этим процессом функции андеррайтинга, составления договора, его оформ-ления и т. д. Однако, вышеназванные функции необходимо отдать специали-зированным подразделениям, освободив от их выполнения продавцов. Поэто-му, предлагаем сформировать специализированное подразделение, которое по заявке «продавцов» готовит все необходимые для клиента документы «под ключ» (с визами должностных лиц, необходимыми подписями и печатями).
Таким образом, важнейшими функциями БЭК-офиса будут являться:
- прием заявок на договоры страхования от сотрудников продающих подразделений;
- подготовка по этим заявкам типовых договоров страхования;
- согласование проектов договоров с соответствующими службами;
- передача (при необходимости) договоров страхования в центр андеррайтинга.
- вручение полностью оформленных договоров страхования продав-цам для передачи клиенту;
- ввод договоров в базу данных;
- хранение всех договоров страхования в электронном и бумажном видах;
- напоминание продавцам о сроках действия договоров страхования и необходимости их перезаключения на новый срок.
3. Управление по обязательному медицинскому страхованию
Несмотря на то, что обязательное медицинское страхование не является «рыночным инструментом» и подвержено различному влиянию политических и экономических факторов, оно до сих пор остается источником дохода для специализированных страховых компаний, в том числе и для ООО МСК "АСКО-ВАЗ".
Дирекция по ОМС не выполняет функций продающего подразделения, поэтому предлагаем изменить статус и, соответственно, перечень функций данного подразделения:
1. Функцию расчетов с медицинскими учреждениями за оказанные услуги передать финансовой группе, ведущей учет и распределение поступающих на счета компании финансовых средств.
2. Разрозненные задачи по заключению и сопровождению договоров с лечебными учреждениями и предприятиями, а также ведению базы данных застрахованных по ОМС передать в соответствующее подразделение – БЭК-офис.
3. Перевести в данную структуру подразделения, специализирующиеся на защите прав застрахованных по ОМС.
Вычленение из деятельности управления по ОМС рутинной финансово-расчетной функции позволит сосредоточиться на деятельности по повышению качества обслуживания клиентов, как самой страховой компанией, так и соответствующими медицинскими учреждениями.
Повышение качества оказываемых услуг может явиться дополнитель-ным источником повышения эффективности компании в целом.
Синергия медицинского обеспечения и страхового обслуживания по ОМС и ДМС, а также синергия информационных автоматизированных систем могут значительно облегчить продвижение новых видов страховых продуктов на рынок и ускорить окупаемость затрат не только на их разработку и внедре-ние, но и на создание и функционирование самой сбытовой сети.
4. Финансовая группа
В связи с передачей функций финансового планирования в дирекцию по стратегическому развитию, основными функциями данного подразделения становятся функции финансового и бухгалтерского учета и расчетов с бюдже-том, поставщиками, дебиторами и кредиторами.
5. Юридическая служба
Объем работы по юридическому сопровождению деятельности различ-ных подразделений компании требует увеличения числа соответствующих специалистов.
6. Канцелярия
В связи с объединением в одном офисном здании всех основных подраз-делений ООО МСК "АСКО-ВАЗ" и большим объемом поступающей коррес-понденции, необходима организация службы, осуществляющей экспедицион-ную обработку, регистрацию документов и учётно–справочную работу по документам.
3.2 Ожидаемые экономический и социальный эффекты от предложенных мероприятий по изменению структуры системы управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ"
Для оценки экономической эффективности мероприятий по совер-шенствованию организационной структуры управления в компании мы бу-дем использовать традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономической литературе. Это – отношение годового эконо-мического эффекта к затратам на совершенствование управления.
Таблица 13
Исходные данные для расчета экономической эффективности
внедряемых мероприятий
№ п/п
Показатель
Ед. изм.
Условное обозна-чение
Значение
1
2
3
4
5
Объем реализации услуг до внедрения мероприятии
тыс. руб.
1117125,83
Планируемый объем реализации услуг после внедрения мероприятия
1250000,00
Численность управленческих работников до внедрения мероприятия
чел.
31
Численность управленческих работников после внедрения мероприятия
22
Среднегодовая заработная плата управленческого работника
З
119,77
6
Величина единого социального налога
%
35,6
7
Условно-постоянные расходы на содержание административно-управленческого персонала
У
5200
Расчет показателей экономической эффективности внедряемых орга-низационных изменений представлен в таблице 14.
Таблица 14
Расчет показателей экономической эффективности
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20