5. Продвижение товаров (имидж фирмы, стратегия и основная рекламная концепция фирмы, постоянная реклама (вывески, щиты, указатели), реклама в прессе, на ТВ, радио, адресная реклама, прочие виды рекламы; рекламные акции: описание и особенности, совместная реклама с поставщиками, партнерами, участие в выставках, ярмарках, распродажи, рекламные затраты, бюджет, эффективность рекламы, методы ее оценки, направленность рекламы).

Задачи:

- формирование маркетинговой концепции фирмы;

- разработка фирменного стиля и имиджа фирмы;

- разработка программы продвижения товаров/услуг;

- разработка рекламной кампании;

- анализ эффективности рекламы;

- анализ особенностей воздействия различных рекламных мероприятий на потребителей.

6. Обеспечение конкурентоспособности (показатель конкурентоспособности, который учитывается в процессе организации торговли, методы конкурентной борьбы, преимущества перед конкурентами, слабые места по сравнению с ними).

Задачи:

- анализ цен конкурентов;

- анализ товарной политики конкурентов;

- анализ ценовой политики конкурентов;

- анализ стратегии развития конкурентов;

- анализ дополнительных видов деятельности конкурентов;

- анализ работы конкурентов с поставщиками;

- анализ рекламы конкурентов;

- анализ степени автоматизации управления у конкурентов;

- разработка мероприятий по внесению изменений в торговый процесс в соответствии с полученной информацией о конкурентах.

Маркетинг как вид деятельности предполагает полное выявление нужд и потребностей покупателей; установление цен, приемлемых для потребителя; продвижение товара, включая рекламу, личную продажу, стимулирование продаж, создания благоприятного впечатления о товаре, фирме.

Кроме того, предлагается упразднить структуру управления подразделений, которые находятся в подчинении главного бухгалтера. На сегодняшний день в подчинении главного бухгалтера находятся пять структурных подразделений с количественным составом 37,5 чел. Указанная структура с течением времени не изменялась в связи с несовершенной автоматизированной информационной системой бухгалтерского учета. В бизнес-плане универмага на 2009 год запланировано внедрить программу “1С”, которая позволит упразднить структуру управления бухгалтерии и рационально использовать трудовые ресурсы. В результате вместо пяти подразделений в централизованной бухгалтерии предлагается создать 4 подразделения: отдел финансово-расчетных операций и оформления товаров в кредит, отдел по учету товаров и тары, отдел расчетов с рабочими и служащими, контрольно-инвентаризационный сектор с количественным составом 25 человек (уменьшение на 12,5 чел.).

Для обеспечения роста производительности труда целесообразно осуществлять укрупнение секций и создание салонов. Предлагается создание салона “Товары для дома” с объединением секций № 22 “ Обои, зеркала”, № 24 “Тюлегардинные изделия”, № 25 “Ткани”, № 27 “Ковры и ковровые изделия” (77 чел.). Указанное направление сократит количество расчетных узлов, уменьшит численность работников торгового зала на 20 чел. В результате повысится производительность труда на 107,9 % (см. таблицу 3.1). В результате повысится результативность предприятия.

Таблица 3.1 - Показатели интенсификации труда после изменения организационной структуры и совершенствования автоматизации

Рассчитаем рост производительности труда от изменения организационной структуры управления универмага.

, (3.1)

где - производительность труда после изменения структуры;

 - производительность труда до изменения структуры.

В результате использования современных информационных технологий, совершенствования организационной структуры управления, уменьшится численность предприятия на 56,5 человека или на 4,6 % (56,5·1222/100) и соответственно повысится производительность труда на 7,9 %. Экономический эффект от проведенных мероприятий составит 926 млн. руб. в год (фонд заработной платы с налогами) (1005·56,5·12·1,36), что повысит результативность предприятия.

Таким образом, изменение организационной структуры предприятия будет достигаться за счет создания современных программных продуктов, что позволит решать задачи по управлению предприятием. На основе единого банка данных будет формироваться информационно-управляющая система, включающая в себя ряд информационных подсистем, обеспечивающих принятие решений в конкретной области управленческой деятельности. К наиболее важным из них относятся:

- управление маркетинговыми исследованиями;

- управлением закупками и продажами;

- управление товародвижением, товарными запасами;

- управление ассортиментом и качеством товаров;

- управление ценообразованием;

- управление персоналом;

- учет и управление финансами;

- управление материально-техническим снабжением.

3.2 Мероприятия по совершенствованию работы с персоналом

В настоящее время типичная ситуация в сфере управления персоналом на ряде предприятий Республики Беларусь можно охарактеризовать следующими признаками:

1.Решение проблем персонала по остаточному принципу, когда кадровая работа не является важнейшим приоритетом для руководителя. Такой руководитель считает, что задача персонала – обеспечивать решение более важных, по его мнению, задач в области производства, финансов или маркетинга.

2.Недостаточная идентификация работника с организацией, с выполняемой работой. Это порождает феномен “внутреннего увольнения”, когда человек, не меняя места работы пли сферы деятельности, становится пессимистом, не заинтересованным в производительном труде.

3.Высокая формализация работы с персоналом, когда создаются различные системы отбора персонала и проведения его аттестаций; множество инструкций и положений, определяющих порядок работы отдельных сотрудников и подразделений, вводятся стандартные формы составления планов и отчётов о проделанной работе. Но за всеми этими системами и документами исчезает человек с его желаниями, стремлениями и потребностями.

4. Наличие высокой степени бюрократизации в управлении людьми, что создает недоверие между руководством и исполнителями, снижает уровень творчества. Все чаще возникаем вопрос: “Руководитель работает с людьми или только с информацией о людях?” Действительные знания о сотрудниках заменяются их формальным описанием (возраст, образование, специальность, стаж работы, дети, социальные нужды) с активным использованием компьютеризированных систем управления персоналом, которые позволяют иметь и в любой удобный момент получать достаточно полную формальную информацию о каждом работнике. В этом случае у руководителя складывается ошибочное впечатление, что он знает все необходимое для успешного управления персоналом. Однако это не так, поскольку ни одно формализованное описание не способно адекватно создать образ человека.

5. Недостаточная мотивация людей на достижение целей opганизации. Это порождает эгоизм и эгоцентризм в их поведении, что ведет к снижению эффективности коллективного труда.

6. Борьба со следствиями, а не с причинами, порождающими низкую отдачу работников. Например, низкая дисциплина персонала может быть следствием недостаточной материальной мотивации или недоверия персонала к решениям, принимаемым руководством. Руководитель может бороться за повышение уровня дисциплины путем усиления требовательности и введения наказаний для нарушителей. Такой подход не устраняет причин, породивших проблему и, естественно, не может дать долговременного положительного результата [4, - с. 298-299].

Причиной перечисленных недостатков зачастую являются не ограниченные способности работников, а сигнал отсутствия в организациях целостной и продуманной системы управления персоналом, построенной на новой качественной основе.

Предложим пути повышения эффективности работы с кадрами на всех уровнях управления ТКУП “Универмаг Беларусь”. Необходимо:

- четкое формирование требований профилей должностей, на которые формируется работник;

- обеспечение объективности отбора кандидатов в резерв на основе учета профессионально-квалификационных требований к конкретной руководящей должности;

- создание необходимых условий для профессионального роста, в том числе предоставления творческих отпусков, получения преимуществ при направлении на повышение квалификации и переподготовку;

- упреждающей адаптации кандидата к планируемой руководящей должности.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18