- по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные );

- надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);

- срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);

- связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);

- частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);

- производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);

- числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);

- ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);

- учету изменения данных (жесткие, гибкие);

- независимости (автономные, дополняющие друг друга);

- сложности (простые и сложные);

Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать следующим образом (исследования в Германии в 1983г.):

- ситуационные, рутинные, ведомственные решения;

- решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);

- инновационные и определяющие решения.

6.3. Структура и процесс принятия решения

Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры.

Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис. 23.

[pic]

Рис. 23. Четко структурированное решение

По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива Aopt, которая наилучшим образом соответствует цели А.

Слабо структурированное решение представлено на рис. 24. Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

[pic]

Рис. 24. Слабо структурированное решение

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл.6.1).

Таблица 6.1

Содержание основных фаз принятия и реализации решения

|Фаза |Содержание фазы |
|1. Сбор информации о |1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы |
|возможных проблемах |1.2. Наблюдение за внешней средой |
|2. Выявление и |2.1. Описание проблемной ситуации |
|определение причин |2.2. Выявление организационного звена, где |
|возникновения проблемы |возникла проблема |
| |2.3. Формулировка проблемы |
| |2.4. Оценка ее важности |
| |2.5. Выявление причин возникновения проблемы |
|3. Формулирование целей|3.1. Определение целей фирмы |
|решения проблемы |3.2. Формулировка целей решения проблемы |
|4. Обоснование |4.1. Детальное описание объекта |
|стратегии решения |4.2. Определение области изменения переменных |
|проблемы |факторов |
| |4.3. Определение требований к решению |
| |4.4. Определение критериев эффективности решения|
| | |
| |4.5. Определение ограничений |
|5. Разработка вариантов|5.1. Расчленение задачи на подзадачи |
|решения |5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче |
| |5.3. Построение моделей и проведение расчетов |
| |5.4. Определение возможных вариантов решения по |
| |каждой подзадаче и подсистеме |
| |5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче |
| |5.6. Прогнозирование последствий решений по |
| |каждой подзадаче |
| |5.7. Разработка вариантов решения всей задачи |
|6. Выбор лучшего |6.1. Анализ эффективности вариантов решения |
|варианта |6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров |
|7. Корректировка и |7.1. Проработка решения с исполнителями |
|согласование решения |7.2. Согласование решения с функционально |
| |взаимодействующими службами |
| |7.3. Утверждение решения |
|8. Реализация решения |8.1. Подготовка рабочего плана реализации |
| |8.2. Его реализация |
| |8.3. Внесение изменений в решение в ходе |
| |реализации |
| |8.4. Оценка эффективности принятого и |
| |реализованного решения |

На практике, разумеется, все проходит не так гладко:

- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов.

- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров:

- априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;

- определение круга лиц, участвующих в решении;

- участие ЛПР в его исполнении;

- определение момента решения и его места;

- определение методики и калькуляции решения;

- задание целей и их относительной важности;

- ограничение числа альтернатив;

- привлечение лиц определенной компетентности;

- контроль хода решения;

- предоставление или ограничение информации;

- ссылки на аналогичные решения;

- моральное и материальное воздействие;

- расширение свободы в решениях;

- возложение ответственности за решения.

6.4. Распределение полномочий на принятие решений

Возможны два направления распределения полномочий:

- делегирование полномочий,

- централизация решения.

Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).

Высокая централизация:

- решения по инвестициям,

- финансовые решения,

- персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченная централизация:

- решения по НИОКР.

Ограниченное делегирование:

- решения по инвестициям в пределах бюджета,

- решение о персонале.

Высокое делегирование:

- текущие производственные вопросы,

- решения о сбыте продукции.

Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):

- величина предприятий,

- номенклатура продукции,

- компьютеризация управления,

- динамика НТП,

- изменчивость окружающей среды,

- приемлемость цен спроса,

- межпроизводственная кооперация.

Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (табл.6.2).

Таблица 6.2

Последствия делегирования и централизации решений
|Результат |Преимущества делегирования |Недостатки делегирования |
| |Недостатки централизации |Преимущества централизации |
|Успех | Улучшение результатов | Требуется высокая квалификация|
|фирмы |из-за повышения |низших уровней |
| |ответственности |управления; |
| |исполнителей; |Добавочные затраты на контроль |
| |Снижение затрат; |принимаемых решений |
| |Возможность отсутствия | |
| |менеджера | |
|Качество | Высшее руководство может | Недостаточная однородность |
|решений |сосредоточиться на |принимаемых решений |
| |стратегических решениях |Однородность централизованного |
| |Реальность принимаемых |решения; |
| |решений | Проблема квалификации низших |
| |Далекие от реальности |уровней управления |
| |решения центра |Длительный процесс |
| | |осуществления решений |
|Загрузка | Разгрузка верхних уровней | Загрузка подчиненных уровней |
|менеджмента |Ненужность штабов |Увеличение объема решений |
| |Разгрузка путей | |
| |коммуникации | |
|Координация | Самоопределение | Возможность конфликта с |
| |подчиненных уровней |нижними уровнями управления |
| |управления |Повышение необходимости их |
| |Их собственная |контроля |
| |ответственность | |
| |Вмешательство высшего звена| |
| |лишь в исключительных | |
| |случаях | |
|Социально- | Дополнительные возможности|Перепоручения подчиненным |
|психологическ|развития низших уровней |уровням управления (снятие |
|ие эффекты |управления |ответственности) |
| |Повышенные требования к |Стресс из-за ответственности у |
| |производительности у |низших уровней менеджмента |
| |подчиненных менеджеров |Меньше возможности для принятия|
| |Переживание за успех, |решений у руководства |
| |удовлетворенность у них | |

6.5. Риск при принятии решений

Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском.

Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).

Можно различать риск:

- общий (угрожает предприятию как целому);

- специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);

- специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);

- специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате);

Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.

Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий (рис.25).

[pic]

Рис. 25. Инструментарий снижения влияния риска
|Эластичность |- многофункциональность средств производства и |
| |персонала. |
|Стимулирование |- связь их интересов с риском. |
|сотрудников | |
|Системы обеспечения |- охрана труда, пожарная безопасность, |
| |безопасность от провала, растрат, надежность |
| |продукции. |
|Сокращение систем |- дублирование ненадежных элементов. |
|Указатели ошибок |- тревожная сигнализация перед отказом. |
|Быстрое отключение |- нулевые схемы при критической ситуации. |
|Ограничение риска |- выбор правовой формы, рассредоточение, |
| |встречные сделки, оговорки о собственности, |
| |незначительная наличность в кассе, |
| |рассредоточение складов, производств, патентная |
| |защита. |
|Перекладывание риска |- на третьих лиц (поставщиков, кредиторов, |
| |наемных работников, покупателей, государство). |
|Обеспечение |- договор о страховании. |

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23