Факторы конкурентного успеха
| ФАКТОРЫ |-5 ОЦЕНКА +5 | |1. Связанные с технологией: | | |Эксперт в науке по данной отрасли | | |Способность к нововведениям в производственных процессах| | |Способность к разработке новой продукции | | |Эксперт в данной технологии | | |2. Связанные с производством: | | |Эффективность производства с малыми издержками | | | Качество продукции | | | Высокий уровень использования установленного | | |оборудования | | | Размещение производства с учетом минимума издержек | | | Доступ к необходимой квалифицированной рабсиле | | | Проектирование продукции и техническая подготовка | | |производства с минимальными издержками | | | Гибкость производства при переходе к новым моделям и | | |размерам | | | 3. Связанные с товародвижением: | | | Сильная сеть распределения ( дилеры ) | | | Наличие значительного дохода в розничной торговле | | | Наличие собственной сети розничной торговли | | | Низкие издержки товародвижения | | | Быстрота доставки | | | 4. Связанные с маркетингом: | | | Эффективные средства продажи | | | Удобная и оперативная служба сервиса | | | Точное выполнение заявок потребителей | | | Широта выбора товаров | | | Искусство торговли | | | Притягательный стиль упаковок | | | Гарантии потребителям | | | 5. Связанные с квалификацией персонала: | | | Суперталанты | | | "Ноу-хау" в контроле качества | | | Эксперты в проектировании | | | Эксперты в данной технологии | | | Способность обеспечить ясную, доходчивую рекламу | | | Способность быстрого перехода сферы НИОКР к | | |коммерческой реализации | | | 6. Связанные с организационными возможностями: | | | Информационные суперсистемы | | | Способность быстрой реакции | | | Наличие управленческих "ноу-хау" | | | 7. Другие типы факторов | | | Благожелательный имидж (репутация у покупателей) | | | Осознание себя как лидера | | | Удобное расположение | | | Приятное занятие для служащих | | | Доступ к финансовому капиталу | | | Патентная защита | | | Общая низкая стоимость (не только в производстве) | |
13.6. Матрица фирмы "Дженерал Электрик"
Пионером в разработке усовершенствованной матрицы стратегического портфеля СЗХ фирмы с переменными: привлекательность СЗХ- КСФ является фирма "Дженерал Электрик" (в сотрудничестве с консультативной фирмой Mc Kinsey). Эта матрица имеет размерность 3x3. Обычно в этой матрице площади кругов, отображающие СЗХ, пропорциональны объемам продаж в них, а заштрихованные секторы показывают долю рынка, контролируемую фирмой (рис. 51).
[pic]
Рис. 51. Матрица "Дженерал-электрик" - McKinsey
В принципе сама фирма может устанавливать границы между секторами матрицы. Но поскольку при оценках в баллах мы исходили из возможного разброса (-5, +5), а также нормировали полученные суммарные по факторам значения, то можно рекомендовать следующие границы секторов:
- малая (слабый)- -5 -2,
- средняя (средний)- -2 +2,
- высокая (большой)- +2 +5.
Такие матрицы обычно дополняются информацией о целесообразных потоках инвестиций: Например, в матрице "Дженерал электрик" выделяют три области приоритетов для инвестиций:
- со слабым приоритетом,
- средним,
- высоким (см. рис. 52).
Рис. 52. Приоритеты потоков инвестиций в соответствии с матрицей "Дженерал-электрик" - McKinsey.
Аналогичную матрицу создала и фирма "Шелл" (рис. 53).
Рис. 53. Матрица "Шелл"
Фирма "Шелл" добавляет к подобной матрице ряд рекомендаций, а также приводит дополнительную таблицу принятия решений (табл. 13.4).
Таблица 13.4
Таблица принятия решений в зависимости от перспектив прибыли и отдачи инвестиций | Перспективы |Прирост отдачи|Позиция на рынке |Политика | |прибыли |капвложений | |капвложений | |+ |+ |улучшить, сохранить |инвестировать | |+ |0 |сохранить, расширить |реинвестировать | | | | |прибыль | |+ |- |пустить на самотек |извлечь | | | | |максимальную выгоду| |0 |- |уходить медленно |ликвидировать | | | | |активы | |- |- |уходить быстро |- |
14. УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ СЗХ ФИРМЫ
14.1. Балансировка набора СЗХ
Одно из первых требований к набору СЗХ фирмы - его сбалансированность во времени. Это означает, что необходимо избегать синхронного начала и окончания жизненных циклов СЗХ. Желательно осуществить их разумное "перекрытие", то есть несовпадение этапов жизненных циклов различных СЗХ, что обеспечит равномерное без спадов развитие деятельности фирмы.
В качестве рабочей процедуры балансировки можно использовать матрицу Хофера (табл. 14.1). Два ее основных поля соответствуют краткосрочной и долгосрочной перспективам фирмы. На этих полях наносятся СЗХ по правилам, отмеченным для матрицы "Дженерал-электрик".
Кроме наглядного представления сегодняшнего состояния бизнеса, матрица дает возможность оценить перспективы объемов продаж, прибыли и необходимых капиталовложений. В качестве примера на матрице нанесены СЗХ в краткосрочной перспективе (А-D) и в долгосрочной (B-E).
Видно, что фирма планирует усиление КСФ и роста объемов продаж в долгосрочной перспективе СЗХ С и D, несущественное изменение положения СЗХ B (для нее наступает фаза зрелости), уход из СЗХ А и зарождение новой СЗХ E, для которой, очевидно, следует планировать инвестиции в НИОКР.
Алгоритм балансировки набора СЗХ:
1. Распределение СЗХ в клетках матрицы.
Исходная информация: фаза жизненного цикла, будущий КСФ, масштабы рынка (диаметр круга), доля фирмы на рынке, прибыли в данной СЗХ, стратегические инвестиции, планируемые на данной фазе жизненного цикла.
2. Суммирование объемов продаж и прибылей в обеих блоках по вертикали и горизонтали (клетки ).
3. Определение контрольных цифр по фирме в целом по этим показателям (они зависят от установок руководства, стратегии фирмы, наличия и доступности ресурсов).
4. Распределение вкладов различных СЗХ в достижение контрольных цифр с учетом необходимости балансировки по фазам жизненного цикла.
5. Распределение наличных капвложений по фазам жизненного цикла.
6. Проверка обеспеченности ресурсами.
7. Определение необходимых изменений в наборе СЗХ.
Таблица 14.1
Матрица Хофера балансировки набора СЗХ |Капиталовложения | | | | | | | |Прибыль | | | | | | | |Объем продаж | | | | | | | | |Сильный |[pic] C | | | | | | | | | | | | | |Кратко-с| | | | | | | | |рочная | |КСФ |Средний | |[pic]D |[pic] B | | |перспе-к| | | | | | | | |тива | | |Слабый | | | | |[pic] | | | | | | | | |А | | |Фазы жизненного |Зарож-де|Рост |Замедле-|Зрелость |Спад | | |цикла |ние | |ние | | | | | | | |роста | | | | | | | |[pic]C |[pic] D | | | | | |Сильный | | | | | |Долго-ср| | | | | | | | |очная | |КСФ |Средний |[pic] E | | |[pic] B | |перспект| | | | | | | | |ива | | |Слабый | | | | |[pic] | | | | | | | | |А | | |Объем продаж | | | | | | | |Прибыль | | | | | | | |Капиталовложения | | | | | | | | | | | | | | | |
14.2. Стратегическая гибкость фирмы
Гибкость характеризуется устойчивостью деятельности фирмы по отношению ко всем возможным внешним влияниям. Оценка стратегической гибкости набора СЗХ производится с помощью вспомогательной таблицы 14.2.
В столбце "Неожиданности" выписываются все возможные события, которые могут повлиять на бизнес в любой СЗХ. В столбце "Вероятность" записывается оценка вероятности этих событий. В столбце "Уровень влияния" в баллах от 0 до 10 оценивается влияние события на деятельность в конкретной СЗХ. Столбец "Значимость" содержит произведение предыдущих двух столбцов ("вероятность" x "уровень влияния"). Такая оценка делается для всех СЗХ.
Сумма по столбцу "Значимость" для каждой СЗХ дает оценку устойчивости данной СЗХ ко всем возможным воздействиям, а сумма граф "Значимость" по горизонтали дает оценку устойчивости всего набора СЗХ по отношению к конкретной неожиданности. Такой алгоритм позволяет произвести оценку любых возможных наборов СЗХ по критерию максимума стратегической гибкости фирмы.
Таблица 14.2
Оценка стратегической гибкости фирмы | | |СЗХ-1 |СЗХ-2 |СЗХ-n | | |Неожиданность |Вероят-|Уровень |Значи-м|У.. |З.. |У.. |З..|Значи-м| | |ность |влияния |ость | | | | |ость | | |(0-1) | | | | | | | | |1. Война | | | | | | | | | |2. Землетрясения| | | | | | | | | |3. Таможенные | | | | | | | | | |изменения | | | | | | | | | |4. Неурожай | | | | | | | | | |... | | | | | | | | | |и т.д. | | | | | | | | |
14.3. Оценка синергизма набора СЗХ
Синергизм - термин, заимствованный из физиологии, буквально означает взаимодействие группы мышц. В менеджменте он означает взаимодействие различных сфер бизнеса фирм. Например, различные СЗХ могут использовать общие производственные мощности, общефирменные службы, научно - исследовательские подразделения, сети товародвижения и т.д. Таким образом, синергизм -это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность бизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных СЗХ (иносказательно 2+2=5).
Оценка синергизма производится по "шахматной" таблице 14.3 в баллах.
Алгоритм оценки синергизма:
1. Определение в баллах (0 - 10) уровней синергизма и заполнение соответствующих клеток "шахматки" (табл. 14.3).
2. Выведение сумм по строкам и столбцам.
3. Оценка степени зависимости пар СЗХ.
4. Определение важнейших для фирмы "сквозных" линий синергизма.
5. Повторение этих шагов для долгосрочной перспективы.
Таблица 14.3
Таблица оценки синергизма фирмы | | |Дающие СЗХ | | | | |СЗХ-1 |СЗХ-2 |СЗХ-3 |Суммарная | | | | | | |зависимость | | |СЗХ-1 | | | | | |Получающие |СЗХ-2 | | | | | |СЗХ |СЗХ-3 | | | | | | |Суммарный | | | | | | |вклад | | | | |
14.4. Комплексная оценка набора СЗХ
Итак, при выборе и управлении набором СЗХ следует учитывать следующие факторы:
- краткосрочные перспективы роста (см. 13.4),
- долгосрочные перспективы роста (см. 13.4),
- краткосрочные перспективы рентабельности (см. 13.4),
- долгосрочные перспективы рентабельности (см. 13.4),
- стратегическая гибкость набора СЗХ (см. 14.2),
- его синергизм (см. 14.3).
Алгоритм комплексной оценки (табл. 14.4):
1. Определение приоритетов указанных выше факторов (P) в краткосрочной (КП) и долгосрочной (ДП) перспективе.
2. Балансировка набора СЗХ по фазам жизненного цикла (см. 14.1).
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23