Таблица 17.2

Сравнение производственного и предпринимательского стилей
|Стиль |Производственный |Предпринимательский |
|Характеристики | | |
|Цели |Оптимизация прибыльности |Оптимизация потенциала |
| | |прибыльности |
|Пути достижения |Экстраполяция прошлых |Взаимодействие возможностей |
|цели |подходов |получения прибыли и качеств |
| | |управления |
|Ограничения |По окружающей среде и |По способности изменить |
| |внутренним возможностям |окружающую среду, создать |
| | |требуемые специализации, |
| | |воспринять способы поведения|
|Система |За стабильную |За творчество и инициативу |
|стимулирования |эффективность и прошлую | |
| |деятельность | |
|Информация |Внутренняя: результаты |Внутренняя: возможности. |
| |деятельности |Внешняя: долгосрочные |
| |Внешняя: глобальные |возможности |
| |возможности | |
|Стиль руководства|Популярность, обеспечение|Допущение риска, умение |
| |единства подходов |вдохновить на восприятие |
| | |изменений |
|Оргструктура |Стабильная или |Гибкая, по проблемам, |
| |расширяющаяся, экономия |жесткая увязка видов |
| |на масштабах |деятельности |
| |производства, слабая | |
| |увязка разных видов | |
| |деятельности | |
|Подходы к решению|Реакция на возникшую |Активный поиск возможностей,|
|управленческих |проблему, использование | |
|проблем |прошлого опыта с |предвидение проблем, большие|
| |минимумом отклонений от |отклонения от статус-кво, |
| |статус-кво, рассмотрение |поиск лучшей из многих |
| |одной подходящей |альтернатив |
| |альтернативы | |
|Отношение к риску|Минимизация риска, |Сознательный риск, баланс |
| |соответствие прошлому |совокупности рискованных |
| |опыту |вариантов |

Как уже указывалось, не только преимущественный тип деятельности определяет организационный стиль поведения, но и многие другие факторы, которые реализуются в реакции фирмы на изменения во внешней среде (под реакцией понимается качество и типы поведения, обусловленные потенциалом фирмы). Различают четыре основные реакции:

- производственную,

- конкурентную,

- инновационную,

- предпринимательскую.

Их основные характеристики приведены в табл. 17.3.

Таблица 17.3

Характеристики основных реакций фирмы
|Типы реакций |Производст-вен|Конкурентная |Инновацион-н|Предприни-мате|
|Характеристики|ная | |ая |льская |
|Характерные |Минимально |Балансировка |Нововведение|Прогнозиро-ван|
|черты |необходимое |маркетинга и |в |ие изменений, |
|управления |общее |производства,|управлении, |Стратегичес-ки|
| |руководство, | |Cистема |й портфель |
| |Распределение |Гибкие роли в|управления | |
| | |управлении |по проектам,| |
| |конкретных |Долгосрочное |Быстрые |заказов, |
| |обязанностей, |планирование |реакции на |Стратегическое|
| |Финансовый | |изменения |планирование |
| |контроль | | |потенциала, |
| |Основное | | |Своевременная |
| |внимание | | |реакция на |
| |производству | | |изменения |
|Цели фирмы |Минимум затрат|Обеспечение |Обеспечение |Обеспечение |
| | |оптимальной |кратко-срочн|долгосрочного |
| | |прибыли |ого |потенциала |
| | | |потенциала | |
|Цели НИОКР |Снижение |Улучшение |Разработка |Создание новых|
| |себестоимости |товарного |новой |технологий для|
| |Повышение |вида, |продукции |новой |
| |надежности |Модернизация | |продукции |
| | |продукции | | |
|Поведение в |Реакция на |Агрессивная |Стратегия |Разработка |
|конкуренции |ценовую |стратегия |расширения |новых |
| |конкуренцию. |сбыта |рынков и |концепций |
| | | |внедрение |маркетинга |
| | | |новой |Поиск новых |
| | | |продукции |рынков для |
| | | | |новых товаров |
|Системы |За снижение |За повышение |За |За |
|премирования |себестоимости |рентабельност|новаторство |предприни-мате|
| | |и | |льство |
|Типичный |1-2 |2-3 |3-4 |4-5 |
|индекс | | | | |
|нестабильности| | | | |
|Рекомендуемая |Линейно-функци|Дивизиональна|Матричная |Множественная |
|структура |ональная |я | | |
|управления | | | | |

17.3. Анализ структуры управления фирмы

Мы видели, что предпочтительная структура управления зависит от степени изменчивости внешней среды. В связи с этим первый шаг анализа действующей структуры управления фирмы состоит в идентификации существующей системы управления. Для этого используется табл. 17.4.

Таблица 17.4

Классификация практических методов управления
|Система |Информация |Место |Контроль |Финансовое |Принятие |
| | |реализаци| |планирование|решения по |
| | |и | | | |
|Контроль |Традиционная|Подразде-|Традицион-|- |Коррекции |
| | |ление |ный | | |
|Финансовое |Экстрапо-ляц|-"- |-"- |Кратко- |Целям |
|планирование|ионная | | |срочное | |
|Долгосрочное|-"- |-"- |Опережа-ющ|Долго- |-"- |
|планирование| | |ий |срочное | |
|Квазистратег|Наблюдения |+ Проекты|-"- |+ Смета на |+ Темам |
|ическое |за средой | | |тему | |
|планиро-вани| | | | | |
|е | | | | | |
|Стратегическ|+ Проекты в |-"- |+ |+ |+ Задачам, |
|ое |СЗХ | |Стратеги-ч|Стратеги-чес|+Стратегии |
|планирование| | |еский |кий бюджет | |
|Стратегическ|+ Наблюдение|-"- |-"- |-"- |+ |
|ое |за | | | |Потенци-аль|
|управление |внутренней | | | |ным |
| |ситуацией | | | |возмож-ност|
| | | | | |ям |
|Управление |По отдельным|Проекты |-"- |По проблеме |Проблеме |
|по проблемам|событиям | | | | |
|Управление в|Традиционная|-"- |-"- |По проектам |Ликвидации |
|неожиданных | | | | |ущерба |
|ситуациях | | | | | |

Анализ этой таблицы позволит оценить, к каким методам управления тяготеет фирма, и выделить "усредненный". Это можно сделать и для каждой
СЗХ фирмы.

Следующий шаг состоит в определении по таблице 17.5 наиболее предпочтительных методов и структур управления, которые удовлетворят потребности фирмы в ближайшие 5-7 лет (в том числе и для каждой СЗХ).

Таблица 17.5

Предпочтительные методы и оргструктуры управления
|Системы |Уров|Характер |Решаемые |Вклад |Предпоч-ти|
| |ень |среды |проблемы |руководства в|тельные |
| |нест| | |управление |оргструк-т|
| |абил| | | |уры |
| |ьнос| | | | |
| |ти | | | | |
|1 |2 |3 |4 |5 |6 |
|Контроль |1 |Повторяющийся|Сложность |Контроль по |Линейно- |
| | | |работы |отклонениям |функцио-на|
| | | | | |льная |
|Финансовое |2 |Расширяющийся|Длительные |Регулирование|-"- |
|планирование| | |сроки |ресурсов | |
| | | |реализации | | |
| | | |НИОКР | | |
|Долгосрочное|3 |Быстро |Быстрый рост|Координация |Дивизио-на|
|планирование| |расширяющийся| |роста, |льная |
| | | | |управление | |
| | | | |прибыльностью| |
| | | | |и НИОКР | |
|Квазистрате-|3,5 |Быстро |Реакция на |Управление |Матричная |
|гическое | |расширяющаяся|смену |меняющейся | |
|планирование| |, смена |номенклатуры|ситуацией | |
| | |номенклатуры | | | |
| | |продукции | | | |

Продолжение табл. 17.5
|1 |2 |3 |4 |5 |6 |
|Стратегическ|4 |Смешанные, |Определение |Управление |-"- |
|ое | |разрозненные |стратегическ|стратегически| |
|планирование| |проекты |их позиций |ми | |
| | | | |нововведениям| |
| | | | |и, | |
| | | | |стратегическо| |
| | | | |е | |
| | | | |распределение| |
| | | | |ресурсов | |
|Стратегическ|4,5 |Совершенно |+ Развитие |Управление |Множест-ве|
|ое | |новые проекты|потенциала |стратегически|нная |
|управление | | | |ми | |
| | | | |изменениями | |
|Управление |4,5 |Частично |Предотвра-ще|Управление |-"- |
|по проблеме | |предсказуемые|ние |частично | |
| | |явления |неожидан-нос|предсказуемым| |
| | | |тей |и переменами | |
|Управление в|5 |Неожиданный |"Выздоров-ле|Упорядочение |-"- |
|неожиданной | | |ние" от |реакции на | |
|ситуации | | |неожидан-нос|кризисную | |
| | | |тей |ситуацию | |

17.4. Алгоритм определения предпочтительной организационной структуры управления диверсифицированной фирмы

Как уже указывалось, наиболее типичной ситуацией бизнеса в настоящее время является диверсифицированная компания (компания с несколькими или многими СЗХ). В связи с тем, что каждая СЗХ может находиться в уникальных условиях изменчивости внешней среды ( т.е. бизнес в СЗХ определяется разными индексами нестабильности), возникает проблема определения предпочтительной структуры управления такой диверсифицированной компанией.
Для ее определения используется средневзвешенная величина индекса нестабильности для бизнеса фирмы. В качестве весов выступают произведения удельного веса СЗХ в общем объеме прибыли фирмы на показатель интенсивности конкуренции в СЗХ (например, в баллах от 0 до 10, 0 - соответствует отсутствию конкуренции, а 10 - ее максимальной жесткости).

Для расчета средневзвешенного значения индекса нестабильности фирмы составляется следующая вспомогательная табл. 17.6.

Таблица 17.6

Данные для расчета средневзвешенного индекса нестабильности
|Диапазон индексов|СЗХ |Доля |Интенсивность |Весовой |
|нестабильностей | |прибыли |конкуренции |коэффициент |
| | | |в баллах | |
|1 - 2 | | | | |
|2 - 3 | | | | |
|3 - 4 | | | | |
|4 - 5 | | | | |

Во второй столбец таблицы выписываются СЗХ, сгруппированные по диапазонам индексов нестабильности. В третий и четвертый столбцы выписываются доля прибыли и показатель интенсивности конкуренции для каждой
СЗХ. В пятом столбце содержится произведение данных двух предыдущих столбцов. Расчет средневзвешенного значения индекса нестабильности производится по известной формуле:

[pic] где - i - текущий номер СЗХ, n - общее число СЗХ, i - вес i-й СЗХ, Ii - показатель нестабильности в i-й СЗХ.

Средневзвешенный индекс нестабильности определяет и предпочтительную структуру управления (табл. 17.5).

17.5. Модель нормативной структуры системы и ее использование при анализе и синтезе системы управления

После установления предпочтительной структуры управления фирмой стоит задача "наполнения" этой иерархической структуры блоками, ответственными за выполнения конкретных функций управления. Взаимодействие последних и должно обеспечить выполнение задач управления фирмой.

Единицей оргструктуры может являться структурный модуль. Основные требования к нему:

- выполнение определенной цели,

- совместимость с другими составными частями,

- возможность использования в разных сочетаниях.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23