- обсуждение перспективных задач;
- решение социальных проблем организации;
- выявление активных лидеров;
- обсуждение и изменение морально устаревших инструкций;
- внедрение нового и т.п.
Завершающей процедурой 3-го этапа технологии является разработка и рассмотрение конкретных программ развития банковской организации, включающих предложения по оптимизации оргуправленческой структуры.
После проведения 3-го этапа данной технологии организационного развития оказываются задействованными почти все мотивационные факторы, влияющие на проведение изменений в банковской организации:
- личные интересы работников (расширение прав, улучшение шансов, использование знаний и способностей, информированность, повышение личного престижа в банке и т.д.);
- отношения с другими работниками (руководством, подчиненными);
- характер и содержание труда в результате изменений - более интересная, менее напряженная и нервозная, более самостоятельная и ответственная работа, лучшие возможности для саморазвития);
- процесс изменений (необходимость, цели и процесс реализации нововведений четко сформулированы и обоснованы);
- отношения между инициаторами и другими руководителями организации (хорошие отношения, высокий формальный статус инициаторов и авторитет руководителей).
Покажем основные эффекты, возникающие в результате проведения технологии организационного развития.
Любая организация не только рождается, но и развивается. Организационное развитие - это развитие организации и в смысле ее "архитектуры", и как организма. Организация, для того чтобы быть достаточно долго успешной на рынке, должна обладать такими признаками личности, как этичность, лабильность (гибкость, адаптивность), аллертность (готовность к изменениям), активность и резистентность (устойчивость к внешним ударам). "Зрелость" организации заключается в том, что она стремится к постоянному развитию как главному фактору конкурентоспособности, т.е. осознает свое нынешнее состояние и возможную динамику. Чем выше внешняя и внутренняя организация фирмы и более целенаправленна совместная деятельность внутри нее, тем более отчетливо выражено корпоративное сознание, носящее первичный характер, а дела, услуги и продукция организации - вторичны.
Технология позволяет также получить эффект "сгущения времени", и случается то, что должно случиться с людьми, образующими управленческую структуру организации, в течение существенно более длительного времени. Все внутренние противоречия, конфликты разбираются и в разобранном виде фиксируются, т.е. перестают существовать и более не являются конфликтами и противоречиями. Под руководством ведущих - организационных консультантов формулируются задачи по всем правилам методологии совсем не так, как их поставил бы руководитель, у которого мотивация настроена на разрешение сначала срочного, а потом важного.
Технология организационного развития дает возможность зафиксировать и продемонстрировать позиционные различия участников. Научившись выходить из противоречий, члены управленческих команд начинали "видеть" их "объемно", т.е. с разных сторон, что позволяло быстрее двигаться вперед к осознаванию целей, задач, методов реализации и создавало эффект "объемного видения и владения ситуацией на рынке услуг".
Еще одним важным эффектом внедрения данной технологии явился выход на личные контакты руководителей разного уровня, возможность более объективно увидеть цели работы и наладить организационные коммуникации.
Анализ субъективных оценок эффективности приведенной технологии со стороны первых руководителей банковских организаций (1994-2003 гг.) показал, что в банках резко возросла активность и инициативность сотрудников, возникла реальная потребность в обучении, проявились новые подходы к решению проблем организации.
На основании вышеизложенной технологии банковские руководители могут сделать для себя следующие выводы.
1. Высока продуктивность процедуры командного обучения в процессе формирования концепции развития организации и трансляции ее через оргструктуру в "тело" организации.
2. Технология организационного развития персонала формирует корпоративное "сознание" банка.
3. В процессе проведения процедур технологии активизируются и становятся наглядными взаимоотношения и истинная ценность каждого участника для процесса нововведений. Возможно, в процессе будет спровоцировано увольнение незначительного числа ответственных работников.
4. Принятие решения о проведении данной инновационной технологии требует от первых руководителей банковских организаций готовности к открытой позиции перед своими подчиненными. Поэтому такое обучение может заинтересовать тех руководителей, которые стремятся к формированию команды и быстрому сплачиванию руководителей среднего звена.
5. Обучающая технология предполагает различную "глубину" интеллектуальных, эмоциональных и информационных процессов в организациях в зависимости от степени их готовности, личных особенностей первого лица и наличия организационного консультанта, способствующего переходу и закреплению начатых организационных изменений.
6. Учебные мероприятия по формированию корпоративного сознания и развитию банковской организации приобретают направленность на реальные рабочие ситуации, органически входят в деятельность работников, учитывая специфику и особенности ОАО АК СБ РФ Ростовского отделения сберегательного банка 5221. Определяется роль и стратегии совместной деятельности руководства, персонала и организационного консультанта; происходит обучающая деятельность в процессе развития и формирования корпоративной культуры банковской организации.
7. Обученная технологиям организационного развития "верхушка" понемногу сможет отходить от "штурвалов" оперативного управления и все больше заниматься конструированием новых "центров прибыли" и совершенствованием организации как организма конкурентоспособного и преимущественно выигрывающего по причине изобретательности в тактике принятия оперативных решений и стратегичности избранного пути.
С помощью технологий организационного развития могут быть получены:- образ будущего (идеальный результат развития) банка;
- согласованное определение задач и методов их решения на разных уровнях управления (отдел - филиал);
- согласованные таблицы "задача - ответственность";
- согласованные правила делового взаимодействия между подразделениями, модель групповой работы;
- введение единых подходов к управлению персоналом;
- непосредственная "тренировка" членов управленческой команды в процессе коллективного планирования, обоснования и взаимодействия с руководителями других подразделений;
- использование коллективного опыта и формирование корпоративного сознания;
- создание общего "взгляда" на профессиональные цели и задачи;
- демонстрация возможностей открытого коллективного общения;
- обмен опытом и развитие управленческих навыков;
- повышение уровня "командности" и достижение согласия;
- прояснение позитивной и негативной мотивации сотрудников банка. Для руководителя ОАО АК СБ РФ Ростовского отделения сберегательного банка 5221интересно рассмотреть основные выгоды применения технологии организационного развития в банковских учреждениях:
1) достигается лучшее понимание бизнес-планов и концепций, предложенных "сверху";
2) утверждается только один набор вариантов реализации планов, выработанный "командой";
3) сокращается до время для прояснения конкретных задач в банке;
4) налаживаются внутриорганизационные коммуникации между руководителями подразделений;
5) улучшается мотивация персонала и включенность в дела банка;
6) на основании процедур социальной технологии возможен комплексный анализ корпоративной и управленческой культуры банковских учреждений по следующим факторам:
- исполнительская активность (количественные, качественные показатели обслуживания клиентов в банке, творческая активность персонала);
- человеческие ресурсы (внимательное отношение к работникам, планирование карьеры, взаимосвязь вознаграждения с достижениями);
- эффективность принятия решений в банке (влияние работников на принятие решений, оптимальность информационных потоков, комплексное планирование);
- взаимоотношения в банковском учреждении (качество вертикальных и горизонтальных взаимодействий между подразделениями, эффективность делового общения, осознание организационных целей);
8) экономические выгоды применения социальной технологии организационного развития (прибыльность, рентабельность, доля работающих активов, просроченных кредитов и др.) имеют отсроченный эффект в связи с многозначным влиянием внешних и внутренних факторов, а также в связи с начальным уровнем, на котором банк приступает к технологии;
9) другие выгоды, включая косвенные.
заключение
В результате проведенного комплекса теоретических и эмпирических исследований, мы убедились в существенности влияния корпоративной культуры на организационную деятельность и эффективность.
Результатом исследования стали следующие выводы теоретического и практического характера.
1. Выполнен анализ основных типологий, сущности корпоративной культуры, теоретические подходы к исследованию основных элементов корпоративной культуры; в целях данного исследования для диагностики принята модель Камерона-Куинна; выполнен обзор способов формирования корпоративной культуры.
2. Рассмотрены специфические условия деятельности банковского учреждения, влияющие на формирование корпоративной культуры; с этой целью проведен анализ миссии, стратегии, показателей структуры и движения персонала организации; выполнен анализ влияния организационных факторов деятельности персонала и их влияние на подсистемы управления персоналом и применяемые методы.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20
