Руководящим и инициативным звеном в процессе организационных изменений для реализации подобной программы должно выступать руководство банковских учреждений. Деятельностью по развитию стремятся перевести состояние банковской организации из существующего в желаемое. Согласно поэтапной модели процесса организационных изменений К. Левина развитие означает осуществление трех стадий процесса организационных изменений: создание готовности к изменениям, переход и закрепление.
Создание готовности к изменениям означает ослабление тех сил, которые держат банк в существующем состоянии. Переход предполагает развитие новых оценок, позиций и поведения. Третья стадия процесса изменений - закрепление - предполагает создание механизмов, поддерживающих деятельность банковской организации, которые гарантируют эффективную работу в будущем. Люди либо способствуют организационным изменениям, либо препятствуют им. Чтобы можно было что-то изменить в банковской организации, необходимо создать ситуацию готовности персонала к изменениям.
Объектами, на которые направлены мероприятия по проведению изменений, являются действующие рабочие группы - коллективы людей. Проведение изменений в деятельности рабочих групп само по себе не гарантирует желаемой стабильности изменений банковской организации в целом. Поэтому мероприятия по проведению изменений должны быть систематическими и направленными на банковскую организацию в целом.
На наш взгляд, наиболее удачной и практически применимой для прояснения и измерения элементов корпоративной культуры организации является модель британской консалтинговой фирмы SHL, в основу которой были положены многочисленные публикации, как в психологической литературе, так и в литературе по управлению. В результате анализа многочисленных индикаторов корпоративной культуры было оставлено 20 основных измерений организационной культуры, охватывающих четыре области:
исполнительская активность сотрудников;
человеческие ресурсы;
принятие решений руководством;
взаимоотношения.
1. Исполнительская активность сотрудников банка
1.1. Упор на количественные показатели в работе
1.2. Упор на качественные показатели в работе
1.3. Использование нового оборудования, техники, технологий
1.4. Значение творчества в работе сотрудников банка
1.5. Ориентация на клиента
2. Человеческие ресурсы
2.1. Внимание руководства к сотрудникам
2.2. Вовлеченность банковских служащих в работу
2.3. Внимание руководства к развитию карьеры
2.4. Взаимосвязь вознаграждения с достижениями
2.5. Равные возможности сотрудников
3. Принятие решений
3.1. Степень формализации решений
3.2. Влияние работников на принятие решений
3.3. Эффективность принятия решений
3.4. Долговременное планирование при принятии решений
3.5. Степень изменчивости решений в банке
4. Взаимоотношения
4.1. Вертикальные отношения между группами
4.2. Горизонтальные отношения между группами
4.3. Межличностная кооперация
4.4. Эффективность делового общения
4.5. Осознание организационных целей
Все вышеуказанные переменные могут выступать источниками формирования организационной культуры банка. Но все-таки наиболее важными являются система личностной ценности и индивидуально-своеобразных способов их реализации руководителями банка; представления об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.
Уже после развития совместной деятельности в рабочих группах, подразделениях банка более эффективно, чем прежде, проводить и другие организационные изменения (структурные, кадровые, технологические).
Основным в управлении развитием, на наш взгляд, является умение видеть состояние целей деятельности банковской организации в динамике. Поэтому достижение целей предполагает постоянную готовность к изменениям и реагирование на внутренние и внешние переменные.
Предлагаемая в качестве инструмента совершенствования деятельности банковского учреждения технология организационного развития использует логику программно-целевого подхода и предполагает, кроме формулирования цели, построение программных, "стратегических" направлений, линий развития моделируемого процесса, состоящего из нескольких этапов.
Необходимыми элементами, обеспечивающими проведение данной технологии организационного развития, являются: адекватная подготовка к проведению, определение ведущих членов управленческой команды как обучающегося коллектива, использование отдельных специалистов, внешних и внутренних консультантов, использование "коллективной памяти", взаимный обмен информацией между подразделениями банка, повышение уровня "командности" за счет использования коммуникативных процедур, работа с организационной культурой.
Кажется очевидным, что для проведения определенного обучающего этапа технологии организационного развития необходимо определить ведущих членов управленческой команды. При их подборе применяется несколько основных правил.
1. При работе должны быть представлены все важные функциональные руководители или специалисты резерва, требуемые для успешного функционирования и дальнейшего развития банковского учреждения.
2. Должны быть представлены люди, несущие ответственность за дальнейшую реализацию проекта развития в пределах каждой из функциональных областей.
3. Очевидно, что управляющий (руководитель) банковского учреждения (подразделения) играет первостепенную роль в процессе командного проектирования и формирования корпоративного сознания.
4. Если в банке нет специалистов на роль "внутреннего" ведущего процедуры, приглашают внешнего ведущего, который может это сделать.
5. В процедурах технологии могут также участвовать, но не доминировать, руководители или специалисты вышестоящего иерархического уровня.
Центральным звеном в данной технологии организационного развития является обеспечение интенсивного взаимодействия между членами команды во время процесса коллективного проектирования или во время коммуникативных процедур.
"Коллективная память" - это результат получения и структурирования произведенной во время процедуры технологии информации, обеспечивающей согласованную, понятную послеигровую запись планов и проектов, созданных командой.
Трудности, стоящие перед банковской организацией, воспринимаются разными представителями руководства, административного, управленческого звена банка, как правило, противоречиво. Поэтому важным элементом в технологии организационного развития является использование коммуникативных процедур в виде прояснения противоречий отдельных субъективных восприятий в работе банка членами управленческой команды. При этом деятельность участников нередко организуется по методам мозговой атаки (А. Осборн), модерационных анализов или диагностики предметных позиций, которые будут нами рассматриваться более подробно в дальнейшем изложении технологии. Результатом такого рода работы становится непротиворечивая картина общего проблемного поля и, как следствие, формирование сильного чувства общности и единства управленческой команды. Продуктивность возрастает, если группа участников периодически переключается с анализа компонентов проблемного поля организации на коммуникативные проблемы, техника, решения которых отрабатывается с помощью элементов социально-психологического тренинга.
Организационно-психологическим эффектом продуктивно осуществленной технологии является проявление вскрытых межличностных конфликтов, обнаружение участниками истинных причин управленческих проблем, рефлексия норм, запретов, ритуалов, ценностей, мотивов служебной, административной деятельности, что с полным основанием может быть отнесено к системе категорий, охватываемых понятиями "организационная культура", или "корпоративное сознание".
Приемы, способы, методы, обеспечивающие возникновение названного организационно-психологического эффекта, сводятся в основном к тем или иным процедурам перцептивно-ориентированного тренинга, которые мы рассмотрим ниже.
Предлагается применить для развития корпоративной культуры следующий механизм, способствующий изменениям и эффективности деятельности банка.
Начальный этап - вступительный. Цель этапа: прояснение запроса банковского учреждения на организационное консультирование.
Задачи: диагностика банковской организации, диагностика межличностных отношений и особенностей корпоративной культуры.
Результат: картина ситуации в банке, актуальность организационного консультирования, программа проведения технологии организационного развития.
1-й этап - для высшего руководства и начальников управлений (отделов) банковского учреждения.
Цель: формирование управленческой команды и проработка концепции развития банка.
Задачи: анализ представлений управленческой команды об основных положениях рыночной экономики, банковского дела, а также рассмотрение главных профессиональных проблем участников. Проработка перспективной программы развития банка. Формирование управленческой команды, способной к ее реализации.
Результат: выработка образа желаемого будущего и идеального конечного результата развития банка. Определение проблемного поля банковского учреждения. Формирование навыков совместного решения конкретных проблем банка. Начало формирования корпоративного сознания.
2-й этап - для руководителей линейных подразделений (филиалов) банка.
Цель: проектирование эффективной деятельности и методов конкурентоспособного сервиса филиалов.
Задачи: ранжирование и структурирование трудностей работы филиалов банка и проектирование их деятельности на уровне функций, задач и методов работы. Конкурсный отбор и интеграция проектов.
Результат: создание проектов эффективно работающих филиалов. Формирование корпоративного сознания данной категории сотрудников.
3-й этап - совместный - для управленческой команды, начальников управлений (отделов) и руководителей подразделений (филиалов) банка.
Цель: оптимизация межструктурных взаимодействий и принятие комплексной программы развития банка.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20
