, (3.14)
где ЗН, ЗФ – соответственно нормативный и фактический уровень складских запасов, тыс. грн.
Коэффициент не должен быть больше единицы, так как превышение нормативного уровня запасов приведёт к замедлению оборачиваемости оборотных средств.
г) Последний из предлагаемых основных показателей – индекс прибыли на 1 гривну реализованной продукции. Рассмотрим необходимость его применения. Интересы службы снабжения должны совпадать с интересами предприятия в целом, которые направлены на получение прибыли. Она в условиях рыночных отношений является синтезирующим показателем, в котором как в фокусе преломляются результаты деятельности предприятия. Однако прибыль является абсолютным показателем. Для сопоставления показателей необходим относительный показатель. В качестве такового предлагается индекс прибыли в расчёте на 1 гривну реализованной продукции, который определяем следующим образом:
, (3.15)
где ПрБ и ПрО – прибыль на 1 гривну реализованной продукции в базовом и отчётном периодах.
Необходимо сравнить отчётный уровень прибыли в расчёте на 1 гривну реализуемой продукции за соответствующий период с базовым уровнем. При увеличении индекса размер премии будет возрастать, а при уменьшении – соответственно снижаться. Учитывая формы зависимости рассмотренных показателей и размера премии, скорректированный норматив премии на 1 гривну заработной платы в целом по службе снабжения найдем по формуле:
(3.16)
Теперь определим величину премии, идущей отдельным работникам службы снабжения. Имея индивидуализированную заработную плату работника (в зависимости от результатов его труда) и скорректированный норматив премии на 1 грн. зарплаты, определяем премию каждого работника по формуле:
, (3.17)
где 3i – заработная плата i-го работника.
Полагаем, что такая система оплаты труда работников отделов снабжения обеспечивает заинтересованность их в качественном выполнении своих трудовых функций. По такой же схеме возможно сформировать показатели премирования и для других подразделений предприятия.
Для рабочих предприятия предлагается ввести сдельно-премиальную форму оплаты труда, т.к. представленные в пункте 3.1 данной дипломной работы анализ показал, что заработная плата непосредственно влияет на объем выпуска продукции, а т. к. у предприятия достаточно большое число заказов и рабочие своевременно их не выполняют, то такая форма оплаты труда будет хорошим стимулом для экономии времени повысит заинтересованность рабочих в своевременном выполнении заказа. Также на предприятии довольно низкая заработная плата руководителей. Предприятие не может эффективно функционировать, когда председатель правления получает наравне с рабочим, хотя у него высшее образование.
За рубежом в качестве критериев для установления оплаты труда руководителя используют такие показатели, как обязанности руководителя и уровень его ответственности, возможности и способности руководителя, объем и сложность производства, конкурентоспособность и объем продаж продукции, условия труда, перспектива развития; образование, профподготовка и опыт работы, личный вклад руководителя в эффективность работы предприятия; численность персонала [26, c. 5].
В целом личные доходы руководящего состава складываются из следующих источников:
- официального должностного оклада;
- премий, выплачиваемых из прибылей;
- вознаграждений в виде акций, покупаемых у компании по цене значительно ниже биржевого курса;
- различного рода выплат из страховых фондов, значительно больших, чем те, которые получает рядовой состав;
- разнообразные льготы в виде оплачиваемых компанией полностью или частично личных услуг.
Рассчитываются также суммы, которыми распоряжаются руководители в связи с исполнением должностных обязанностей. Заработная плата руководителей за рубежом, как и у нас в стране, делится на две части: постоянную, гарантированную, которая зависит от квалификационного уровня работника (тариф), и переменную часть, связанную с индивидуальными результатами труда. Постоянная часть заработной платы состоит из основной части и индивидуальной надбавки к ней, устанавливаемой в зависимости от занимаемой должности, проявленных способностей, потенциальных возможностей работника, а также от его возраста и стажа работы. Большинство этих факторов носит по существу постоянный характер.
Начисление переменной части прямой заработной платы, включающей различные премии и доплаты, производится в виде как индивидуальных, так и коллективных выплат. Как правило, переменная часть заработной платы имеет тенденцию расти прямо пропорционально занимаемому на служебной лестнице положению. Так. по материалам одного из обследований во Франции переменная часть к основной гарантированной части заработной платы составляет: у генерального директора - 20-25%, у специалистов по маркетингу - 15-20%, у директора отделения фирмы - 12-15%, у руководителей служб - 10-12%, у инженеров среднего звена управления - 8-10%, у техников, мастеров, бригадиров - 7-8%, у квалифицированных рабочих - 5-7%, у неквалифицированных рабочих - 2-5% [26, c. 92].
Крупная торговая фирма "Каррефур" (19 тысяч работающих только во Франции), владеющая сетью супермаркетов, наряду с коллективными надбавками, которые выплачиваются по результатам работы за год, начисляет полностью индивидуализированную заработную плату своим управленческим работникам (они составляют около 6% персонала). Размер этой заработной платы устанавливается в начале каждого года с учетом степени ответственности профессионального опыта и трудовых показателей за прошедший год. По каждому уровню ответственности устанавливается минимальный и максимальный размеры заработной платы. Амплитуда может достигать 40%. Общее повышение заработной платы осуществляется и при минимальном, и при максимальном размере оплаты. Уровень оплаты определяется методом оценки заслуг. Результатом подобной политики является повышение производительности труда [26, c. 93].
Все предоставляемые управленческим кадрам дополнительные выплаты и услуги, а также их оклады не бесконтрольны. Разработан механизм, регулирующий их уровень и условия предоставления, препятствующий злоупотреблениям в этой сфере. В свою очередь, существует комплекс мер, защищающий руководителей в трудных ситуациях, связанных с рисковым характером их деятельности.
Четкая система оплаты руководителей во многом определяет эффективность деятельности компании, социально-психологический климат в ней. Поэтому при ее разработке во внимание обязательно принимаются следующие социально-экономические факторы:
- общий климат бизнеса и планы развития компании;
- конкуренция в данной отрасли;
- соответствие представлениям акционеров кредиторов о справедливости вознаграждения руководителей компании;
- соотношение с уровнем заработной платы других работников компании.
Например в США большое внимание уделяется обследованию заработной платы руководителей. Это - ежегодное обследование, представляющее данные об оплате руководителей на базе общенациональной выборки предприятия. Результаты разработок данного выборочного наблюдения используются при решении вопросов регулирования заработной платы в государственном и частных секторах экономики [26, c. 68].
Также, важное значение придается тщательному анализу ситуации на рынке труда, оценке деятельности компаний-конкурентов в использовании так называемых "человеческих ресурсов". Международная корпорация "Minnesota Maining & Manufacturing" проводит, например, регулярное "сканирование" уровней оплаты труда у своих 16 конкурентов, а среди них компании IBM, "Kodak", "General-electric", "Hewlett-Packard". В этих целях делаются прямые запросы конкурентам. На основе полученной информации устанавливаются базовые оклады по основным категориям управленческого персонала с возможным отклонением в диапазоне от одного до трех процентов от средней величины оплаты у конкурентов. В свою очередь, на каждом уровне в зависимости уже от эффективности труда определяются индивидуальные оклады. Их соотношения составляют от 80 до 120 процентов от средних окладов.
Нередко для создания обоснованной системы вознаграждения руководителей создается специальная группа разработчиков. Она может привлекать любых специалистов для экспертизы по вопросам правовой, финансовой, инвестиционной и кадровой политики. Группа выясняет требования рынка труда, готовит механизм вознаграждения: уровень окладов, опционы, бонусы, виды социального страхования, порядок уплаты взносов в страховые фонды, другие формы вознаграждения руководителей. Важно, чтобы они отвечали интересам компании, учитывали ее финансовые возможности, обеспечивали руководителям достаточно высокий уровень мотивации труда. При этом должно быть обязательно учтено налоговое законодательство страны. Ограничений в установлении окладов руководителям фирм и предприятий в странах с рыночной экономикой нет. Но существует требование обоснованности заработной платы для руководителей. За этим следят две организации: налоговое управление и собрание акционеров данной компании. Необоснованную заработную плату руководителей налоговое управление рассматривает как дивиденды, а к ним применяются иные правила налогообложения, несоблюдение которых карается со всей строгостью закона.
Что же касается владельцев акций данной компании (предприятия), за ними закреплено право обращения в суд, если они считают завышенной заработную плату руководителей. Наиболее выгодные условия оплаты труда управленческих работников высшего звена отмечаются во Франции. Другими словами во Франции больше, чем в других странах разница между средней заработной платой высших руководящих кадров и средней заработной платой рабочих (в 3,6 раза). В ФРГ в 2,4 раза, в Италии - 2,5, в Нидерландах - 3,2, в Бельгии - 3,1, в Люксембурге - 2,8.
Регулируемая и организованная рыночная экономика не допускает произвола в установлении вознаграждения руководящему звену корпораций, фирм, предприятий. Профсоюзы, собрания акционеров, налоговая служба, в определенных рамках, и судебная система являются теми инстанциями, которые могут воздействовать на установление и регулирование вознаграждения управленческим кадрам. Все эти субъекты действуют в системе, обеспечивающей равные условия в конкурентной борьбе, социальную стабильность, эффективность развития. Вместе с тем система обеспечивает определенные гарантии управленческим кадрам в их социальном статусе, материальной обеспеченности, формируя устойчивый контингент профессионалов-руководителей.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17
