Ключевые стадии собеседования – обсуждение фактов, изложение взглядов аттестуемого, изложение позиции менеджера и решение проблем – должны происходить в строгой последовательности. Некоторые могут быть краткими, но ни одной нельзя пропустить, и порядок не должен меняться.
Заключительная стадия – постановка целей. Здесь происходит согласование того, что следует предпринять. Меры и задачи должны быть согласованы и названы совершенно определенно, чтобы они действительно состоялись. Одна из главных причин, по которой аттестация терпит неудачу, состоит в том, что по итогам аттестации ничто не предпринимается. Поэтому к целям и задачам, вытекающим из аттестации, предъявляются определенные требования, причем важно понимать, что действия потребуются не только от аттестуемого работника, но и от менеджера.
Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:
ü конкретными, предметными и специфическими;
ü измеримыми, поддающимися количественной оценке;
ü достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой 50%);
ü значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;
ü ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.
Вышеописанный метод оценки сотрудника обозначается как метод управления посредством установки целей (ManagementbyObjectives).
Таблица 4 - Структура собеседования.
Фаза собеседования
Содержание
1.
Подготовка, цель и контакт
Согласовать с работником цель собеседования, структуру встречи, обеспечить выполнение всей предварительной работы.
2.
Обзор фактов
Провести критический обзор всех известных фактических данных о работе сотрудника за предшествующий период
3.
Точка зрения работника
Попросить работника прокомментировать свою работу за последний год (аттестационный период) - что было хорошо, что можно улучшить, что ему самому нравилось, а что нет, в чем его ограничения
4.
Точка зрения менеджера
Менеджер добавляет свое видение, задает вопросы и, в случае необходимости, выражает несогласие с оцениваемым работником
5.
Решение проблем
Обсуждение всех проблем и возможных способов их решения
6.
Постановка целей
Согласование того, что должно быть сделано и кем.
В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышают объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника. Не случайно, многие компании используют МВО для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).[9]
Рисунок 3 - Этапы процесса управления по целям.[10]
Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д.
Таблица 5 - Факторы, влияющие на успех оценочного собеседования.
Факторы, влияющие на успех оценочного собеседования
Факторы
Содержание факторов
Навыки
Уровень развития у руководителя/членов аттестационной комиссии навыков:
ü делового общения
ü использования различных методов оценки эффективности
консультирования
Подготовка
Подготовка руководителя/членов аттестационной комиссии
ü понимание целей организации и задач, стоящих перед оцениваемым работником
ü знание стандартов и критериев выполнения работы
ü сбор максимально полной информации и относительно рабочих результатов оцениваемого работника
ü выявление путей получения наибольшей отдачи от оцениваемого работника
ü Подготовка подчиненного
ü понимание целей работы/задания
ü знание критериев и стандартов исполнения работы
ü знание своих сильных и слабых сторон
ü понимание связи рабочих результатов и перспектив своего профессионального развития и карьеры
Процесс проведения
ü Активное участие оцениваемого работника в процессе оценки
ü Конструктивные установки руководителя / членов аттестационной комиссии и в случае необходимости оказание помощи оцениваемым работникам
ü Обеспечение того, чтобы получаемое работником поощрение соответствовало результатам оценки
Достижение
согласия
относительно
содержания
работы
ü Разработка плана действий для решения рабочих проблем, снижающих эффективность работы
ü Постановка целей работы на будущее
ü Определение параметров ожидаемых результатов
ü Достижение согласия по поводу обсуждаемых проблем
Контроль
ü Установление контрольных сроков
ü Установление контрольных показателей
ü Выбор формы контроля
ü Выявление отклонений
1.5 Проблема действенности аттестации
Есть много примеров того, как организации вводят у себя систему аттестации, а через некоторое время им приходится изменять ее или вовсе от нее отказываться. В других случаях организации упорно поддерживают у себя аттестационные системы, но признают, что они неэффективны, недостаточны и нелюбимы персоналом.
Для того, чтобы обеспечить эффективность аттестационного собеседования, руководитель должен, как минимум, решить комплекс задач:
Определить цель аттестации – эффективность любой системы выше, если все участники ясно понимают, для чего она предназначена. Менеджер по кадрам совместно со старшим менеджером нужно точно определить, что они хотят добиться с помощью аттестации, как она увязывается с другими видами кадровой работы, которые являются для нее источниками или потребителями информации. Менеджеры подразделений, которым приходится приводить систему в исполнение, должны понимать ее назначение, т.к. именно они определяют контекст аттестации; в противном случае все сведется к формальному заполнению аттестационных бланков. Аттестуемые работники будут отвечать на вопросы и вносить свои предложения более откровенно и конструктивно, если они понимают цели аттестации и верят в них.
Аттестация как система должна быть поддержана высшим руководством организации и линейными менеджерами. Это означает, что руководители должны лично заниматься аттестацией, чтобы сотрудники понимали, что эта процедура совершается с конкретными рабочими целями, а не по требованию отдела кадров. Лучше, если аттестационные формуляры хранятся в линейном подразделении, и только отдельные данные передаются отделу кадров и другим подразделениям. В идеале, заполненный формуляр аттестации – это рабочий документ, который менеджер и работник используют в течение года.
Обеспечение открытого характера аттестации – чем больше информации получает аттестуемый о том, как будут оценивать и оценили его работу, тем больше шансов, что он примет, а не отвергнет систему. Необходимо, чтобы в системе аттестации были четко обозначены критерии оценки работы, особенно при стилях «сообщить и внедрить», «сообщить и выслушать».
Эти критерии должны быть:
ü по-настоящему связаны с успехами или неудачами в работе,
ü таковы, чтобы их можно было применять, исходя из объективного, а не субъективного суждения,
ü менеджеру, проводящему аттестацию, легко их применить,
ü аттестуемому работнику они представляются справедливыми и разумными,
ü в них выражен компромисс между требованиями данного конкретного рабочего места и более широкой применимостью в организации.
Подготовленность менеджера, проводящего аттестацию. Руководитель должен уметь информацию и отработать необходимые навыки межличностной управленческой работы, к категории которой и относится аттестация. Он должен не только знать структуру собеседования, те приемы и методы, которые используются для коммуникации в ходе аттестации, но понимать, что ему придется сталкиваться с целым рядом проблем, а именно:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21