В практике деловой оценки служба управления государственными гражданскими и муниципальными служащими иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников.

Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения).

Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения.

Например, при оценке подчиненных можно исходить из того, что в соответствии с законом нормального распределения 10% персонала имеют высший уровень производительности, 20% - производительность выше среднего, 40% - средний уровень, 20% - ниже среднего и 10% - низший уровень производительности. Таким образом, в группе из 20 человек при использовании метода заданного распределения оценивающему нужно будет двух работников оценить как отличных, четырех – как хороших, восемь работников – как имеющих средний уровень производительности, четырех – ниже среднего и двух человек как имеющих очень низкие показатели производительности.

Для оценки подчиненных по методу заданного распределения оценивающему необходимо определить характеристики и параметры распределения и в писать в соответствующие клетки таблицы фамилии сотрудников, соответствующих, по его мнению, заданным параметрам.

Таблица 17 - Использование метода заданного распределения.

ü    Наряду с вышеперечисленными методами в практике оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного подхода широкое распространение получил метод управления по целям.

Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

а)                устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад, и, исходя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;

б)                по его истечении оцениваются результаты, как руководителем, так и самим сотрудником.

Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания.

а)                различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

б)                руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

ü    Метод оценки «360 градусов» сочетает оценку руководителем, коллегами, самооценку и в ряде случаев оценку подчиненными и потребителями услуг. Положительная сторона такой оценки - сбор наиболее полной информации, отрицательная - не всегда цель оправдывает средства. В частности, опрос потребителей услуг (особенно населения) требует как организационных усилий, так и финансовых затрат.

Подобная оценка требует тщательной подготовки, и она имеет смысл только в том случае, если вся полученная информация будет использована в дальнейшем.

Оценка по принципу обратной связи «360 градусов» предусматривает участие всех руководителей, сотрудников и коллег в оценке деятельности друг друга по вопросам, имеющим отношение к работе, включая качество выполнения деятельности, отношение к работе и лидерские качества.

Данный метод является дополнительным при оценке качества результатов деятельности государственных служащих и позволяет получить обратную связь по поводу качества своей работы от коллег и руководителя. Данная оценка используется при принятии управленческого решения относительно конкретного служащего о продвижении по службе и определении вознаграждения.

Перечисленные методы отражают критерии, характеризующие следующие производственные и профессиональные аспекты:

а)                соответствие или несоответствие выполняемой работе и занимаемой должности,

б)                личностные и профессиональные качества сотрудников,

в)                критерии качества осуществления должностных обязанностей

г)                 выполнения процедур, технологий (в меньшей степени).

Данные методы в основном применяются в негосударственном секторе, однако наблюдается частичное распространение этих методов в сферах государственной гражданской и муниципальной службы.

В любом случае выбор методов оценки государственных служащих зависит от цели, которая ставится перед проведением оценки эффективности и результативности.

2.5 Механизмы комплексной оценки результативности деятельности государственных гражданских и муниципальных служащих

На основе описанных методов и процедур можно выделить следующие механизмы проведения оперативной оценки результативности деятельности государственных гражданских и муниципальных служащих.

Механизмы проведения оперативной оценки личностных качеств государственных и муниципальных служащих:

ü    формирование необходимых критериев и требований к качествам сотрудников с учетом должностных позиций и характера выполняемых функций;

ü    выбор методов и форм проведения оперативной оценки личностных качеств;

ü    проведение интервью, тестирований, экспертных оценок;

ü    решение о соответствии или несоответствии личных качеств сотрудника, необходимых для выполнения поставленных задач.

Проведение оценки профессиональных качеств государственных и муниципальных служащих:

ü    формирование критериев и требований к профессиональным качествам сотрудников;

ü    проведение экзаменов, профессиональных тестирований и других форм оценки профессиональных качеств государственных гражданских служащих;

ü    решение о степени соответствия квалификации сотрудника занимаемой должности;

ü    решение о возможности карьерного роста, определение направлений профессионального совершенствования, принятие

ü    решения о включении в кадровый резерв и применении других методов профессионального развития и повышении квалификации гражданских служащих.

Проведение оценки качества осуществления должностных обязанностей и выполнения процедур и функций:

ü    определение критериев оценки качества выполнения должностных обязанностей;

ü    анализ выполняемых государственными гражданскими и муниципальными служащими обязанностей и функций;

ü    определение сроков, объемов и сложности выполняемых работ;

ü    сравнение фактически осуществляемых обязанностей и функций, исполняемых государственными гражданскими и муниципальными служащими со сформулированными критериями;

ü    принятие решения о том, насколько выполняемые обязанности соответствуют заданным критериям качества.

Проведение оценки результативности деятельности государственных и муниципальных служащих:

ü    определение, формализация и выражение в количественном эквиваленте показателей эффективности и результативности деятельности государственных и муниципальных служащих

ü    с учетом приоритетов и целей органа исполнительной власти;

ü    оценка степени достижения результатов деятельности и индивидуального вклада гражданского и муниципального служащего;

ü    решение о премировании/депримировании гражданских и муниципальных служащих, а также принятие решения о применении других форм стимулирования.

По формализованным критериям, приведенным выше, возможна разработка и определение системы установления премий и надбавок к должностным окладам гражданских служащих.

ГЛАВА 3. Анализ системы аттестации сотрудников аппарата Государственной Думы РФ

3.1 Характеристика аппарата Государственной Думы

Как упоминалось ранее, объектом исследования для данной дипломной работы выступала Государственная Дума РФ. Ниже приведена краткая характеристика Аппарата ГД РФ, полученная на основании отчетов думы четвертого созыва и обновленной статистики.

В Аппарате 1546 штатных сотрудников Государственной Думы.

1402 гражданских служащих имеют высшее образование.

Среди них 24 доктора наук, 187 кандидатов наук.

60 процентов сотрудников Аппарата — женщины.

В структуру Государственной Думы входят 8 управлений, секретариаты руководства палаты, аппараты фракций, комитетов и комиссий. Основная функция аппарата - обеспечить правовое, экспертное, организационно-техническое, процедурно-методическое и информационно-аналитическое сопровождение думских мероприятий: пленарных заседаний, заседаний Совета Думы, парламентских слушаний, “круглых столов”, конференций, совещаний, семинаров и встреч.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21