Аттестация позволяет провести диагностику персонала, то есть получить информацию о сотрудниках, выявить «болевые точки», моменты, затрудняющие работу персонала, и своевременно решить эти проблемы. В процессе аттестации проводится инвентаризация бизнес-компетенций, что необходимо компании для достижения намеченных целей. Речь идет об определении с помощью аттестации ценности сотрудников не только для группы, но и для организации в целом, оптимальной расстановке сотрудников на местах, наиболее адекватном применении системы оплаты труда.
Отличительной стороной аттестации выступает четкое нормативно правовое закрепление особенностей данной процедуры. Процедура оценки регулируется локальными нормативными актами предприятия, а аттестация — федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом Российской Федерации. С юридической точки зрения сотруднику не может быть сокращен оклад, он не может быть понижен в должности или уволен на основании результатов, полученных в ходе оценки персонала, это может произойти только по результатам аттестации.
Аттестация является обязательным правовым условием работы не только для государственных служащих, но и для ряда работников и служащих государственных ведомств и учреждений, а в некоторых случаях и других организаций, независимо от форм собственности. Хоть понятие аттестации чаще всего и связывают с государственными органами и организациями, мировой опыт показывает, что аттестация хорошо себя зарекомендовала как эффективный способ оценки и в коммерческом секторе.
Аттестация - это форма оценки человека, которую может дать только другой человек. Исходя из этого, аттестация субъективна, так как несет отпечаток личности того, кто аттестует
Процесс аттестации должен быть цикличным и включать в себя помимо самого аттестационного мероприятия такие этапы, как подготовка руководителя и сотрудника, постановка планов развития сотрудника ит.д.
Фундаментальным отличием собеседования по отбору кадров от аттестационного собеседования состоит в том, что при отборе руководитель на основе сбора информации вырабатывает суждения о пригодности работника, а при проведении аттестации он должен выработать у работника такое понимание, которое в будущем повлияет на уровень работы аттестуемого.
Успех аттестационных мероприятий напрямую зависит от уровня подготовки руководящих кадров, которые будут проводить аттестацию.
Существует целый ряд методов оценки, способных заменить классическую аттестацию, или, как минимум, дополнить. Комбинации количественных и качественных методов оценки могут повысить объективность проведенной аттестации.
Как показало исследование, проведенное в рамках написания данной дипломной работы, существует огромное количество методов и подходов к аттестации. Недостаточная эффективность проведения данного мероприятия в государственных структурах Российской Федерации скорей всего связано с советским прошлым этого процесса. Аттестация в России и сейчас остается очень формализованным, а во многих случаях и просто формальным мероприятием, которое проводится «для галочки» с целью следования букве закона.
Аттестация позволяет принять решения, связанные с:
ü изменением компенсационного пакета, что имеет конкретные материальные последствия для работников;
ü развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации);
ü оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем;
ü формированием кадрового резерва компании.
Следует отметить, что наше законодательство не обязывает всех без исключения работодателей проводить аттестацию своих работников. Ни Трудовой кодекс РФ, ни другие нормативно-правовые акты общеотраслевого и обязательного характера не устанавливают, что любой работодатель должен периодически проверять соответствие своих работников занимаемым ими должностям.
Как говорилось выше, аттестация нужна и для того, чтобы обоснованно принимать управленческие решения, связанные с кадровым менеджментом. В частности, по итогам аттестации можно принять ряд кадровых решений на законном основании (увольнение, понижение в должности, перевод на другую работу).
Процедура принятия решения о переводе работника, его увольнении или об изменении других существенных условий трудового договора должна быть подробно закреплена в локальном положении об аттестации персонала. В противном случае затрудняется применение соответствующих статей ТК РФ.
В заключение стоит сказать, что аттестация не должна проводиться ради самой процедуры. Она может быть эффективной, только если будет лишена признаков формальности, будет объективной, а по ее результатам будут проведены конкретные мероприятия. Самое главное - должны последовать реальные действия в соответствии с теми целями, которые были заявлены перед началом оценки.
Все, что было описано в моей работе, на мой взгляд, очень важно для настоящего и будущего нашей страны. Благие намеренья чиновников и власти, направленные на вход России в когорту мировых экономических лидеров целиком и полностью зависят не от объема вложенных в развитие денег, а от повышения отдачи на один рубль, и люди, принимающие участие в работе любой организации, играют очень важную роль в этом деле.
Проанализировав данные, собранные в процессе написания дипломной работы, можно вынести ряд предложений, которые, на мой взгляд, могут сделать процесс аттестации государственных служащих более эффективным:
ü разработать специфику проведения аттестации государственных служащих по категориям «руководителей» и «специалистов» (в связи с существенным различием как в специфике деятельности данных категорий работников, так и в предъявляемых к ним личностным и профессиональным требованиям);
ü разработать положение, в соответствии с которым руководитель в процессе подготовки аттестационных документов обязан проводить собеседование с подчиненным ему работником, не ограничиваясь подготовкой отзыва (который является обязательным, согласно большинству федеральных, региональных и ведомственных актов).
ü кадровым органамв межаттестационный период вместе с сотрудником составлять индивидуальный план личностно-профессионального развития на год (утверждаемый руководителем подразделения и службы по работе с персоналом);
ü при проведении аттестации учитывать результативность выполнения индивидуального плана за отчетный период;
ü при подготовке и проведении аттестации осуществлять психологическое сопровождение и оказывать поддержку (создание благоприятного психологического климата, психологическая поддержка аттестуемых и т.п.).
ü целесообразно определить совокупность оцениваемых в ходе аттестации личностно-профессиональных характеристик и на основе полученных в ходе анализа данных разработать научно обоснованные профессиограммы [17]должностей и видов деятельности в системе государственной службы;
ü необходимо расширить диапазон аттестационных оценок с учетом оценки потенциала работника;
ü рекомендовать руководителям при составлении служебной характеристики на сотрудника предлагать направления профессиональной деятельности, в рамках которых сотрудник может оказать наибольшую пользу организации и реализовать свои возможности и способности.
ü проводить дифференцированную учебу членов аттестационных комиссий по следующим направлениям: правовое, организационное, психологическое, методическое, по результатам обучения выдавать соответствующий сертификат;
ü издать методические пособия по технологиям проведения оценки кадров, предназначенные для различных субъектов аттестационной работы (руководителей, сотрудников кадровых служб).
Помимо этого, целесообразны следующие комплексные мероприятия, направленные на оптимизацию аттестации и оценки государственных служащих:
ü Создание федеральной, региональных служб координации деятельности по аттестации и оценке государственных служащих и определение учебных заведений для подготовки специалистов таких структур.
ü Разработка и в нормативном порядке утверждение единых методических основ, программ и учебных планов подготовки специалистов по аттестации и оценке управленческих кадров системы государственной службы.
ü Создание единого банка данных кадрового потенциала, пополняемого на основе получаемой в процессе аттестации и оценки персонала информации.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Базаров Т.Ю. Еремин Б.Л.- Управление персоналом.- ЮНИТИ.- 2003 г.
2. Баллантайн И.-Пова Н.- Центры оценки и развития.-Hippo.- 2003 г.
3. Белановский С.А.- Глубокое интервью.-Николло-М.- 2001 г.
4. Бельская Е.Г. - Управление персоналом: технологии и методы. М., ГУУ, 2002 г.
5. Вагина Л.В.- Актуальные проблемы реформирования государственной службы Российской Федерации: Учебное пособие.- РАГС.- 2006 г.
6. Веснин В.Р.- Практический менеджмент персонала.- ЮРИСТЪ.- 2001 г.
7. Вудраф Ч. Центры развития и оценки. Оценка компетенций.-Hippo.- 2005 г.
8. Вучкович-Стадник А.- Оценка персонала, Эксмо, 2008 г.
9. ГрязноваН.Л. - Управление персоналом. - Кемерово. - 2008 г.
10.Деркач А.А. - Акмеологическая оценка профессиональной компетентности государственных служащих, учебное пособие.- РАГС.- 2006 г.
11.Егоршин А.П. Управление персоналом учебник для вузов.- 5-е. изд.- НИМБ. 2005 г.
12.Кибанов А.Я., Дуракова И.Б.- Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации.- Экзамен, 2004 г.
13.Кибанова А.Я.- Управление персоналом организации.- 3-е изд.- ИНФРА-М.- 2008 г.
14.КлочковА.К. - KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. - Эксмо. - 2010 г.
15.Корнийчук Г.А. - Государственные служащие: особенности регулирования труда, Альфа-Пресс, 2006 г.
16.Лукьяненко В.И.- Государственный аппарат России: проблемы, организации, управления, контроля. - РАГС, 2004 г.
17.Магура И. Курбатова Б.- Оценка работы персонала. Подготовка и проведение аттестации.- Интел-Синтез.- 2002 г.
18.Магура И. Курбатова Б. - Современные персонал-технологии.- Интел-Синтез.- 2001 г.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21
