ü принятие решений должно быть последовательным. Те моменты, по которым было достигнуто соглашение, должны выполняться либо менеджером, либо самим служащим;
ü результаты, полученные работниками согласно ранее достигнутым соглашениям с менеджером, приводятся в соответствие с аттестацией.
ü В обзоре деятельности центральными вопросами являются:
ü качество работы сотрудника: все, что стимулирует и препятствует нормальному выполнению работы;
ü конкретные соглашения между менеджером и работником об улучшении деятельности работника в будущем.
Важно отметить, что обзор деятельности рассматривает не самого человека, а его достижения. Это совместная попытка планирования и проверки прогресса в работе сотрудника. Результаты, которые должны быть достигнуты, формулируются заранее на основе показателей работы (услуг, человеко-часов, средств). Обзор деятельности - это глубокое и всеобъемлющее обсуждение, основанное на соглашениях, достигнутых ранее; это время для комплиментов, сказанных из лучших побуждений, и для обоснованной критики. Кроме того, обзор деятельности - это двустороннее обсуждение, в котором опыт работника так же важен, как и опыт менеджера.
Все это предъявляет высокие требования к менеджеру по нескольким аспектам:
ü его восприятие работника: воспринимается ли сотрудник как предмет, угроза или препятствие. Менеджер должен видеть возможности и пределы своих подчиненных, обязан уважать их, поощрять и мотивировать;
ü на уровне организации: менеджер должен не только иметь представление о том, что происходит хорошо или плохо в данный момент, но и смотреть в будущее, оценивая желаемое и возможное;
ü менеджер должен обладать следующими чертами: быть очень внимательным; уметь активно слушать (суммировать смысл и содержание); уметь задавать вопросы (но не давать советы) о происхождении проблем, решениях и их возможных результатах; быть способным устанавливать нормы и вдохновлять; уметь разрешать конфликты; быть способным вести переговоры о назначениях.
Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом и включает в себя текущий контроль, периодический контроль и итоговую аттестацию.
1.3 Этапы аттестации
Основными этапами процесса аттестации являются: подготовка, аттестация и подведение итогов.
1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:
ü разработку принципов и методики проведения аттестации;
ü издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
ü подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
ü подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).
2. Проведение аттестации:
ü аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
ü аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
ü анализируются результаты;
ü проводятся заседания аттестационной комиссии.
3. Подведение итогов аттестации:
ü анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
ü подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
ü утверждение результатов аттестации.
3.1. Анализ результатов аттестации: оценка труда (оценка персонала) и подведение обобщенных итогов.
Оценка труда:
ü выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;
ü выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
ü выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.
ü диагностика уровня развития профессионально важных качеств;
ü сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
ü выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
ü оценка перспектив эффективной деятельности;
ü оценка роста;
ü ротации.
Подведение обобщенных итогов:
ü составляются сравнительные таблицы эффективности работников;
ü выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
ü выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);
ü готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.
В основе аттестации лежат две разные мотивации:
ü необходимость управленческого контроля
ü стремление к саморазвитию
Благодаря этому появляются такие аттестационные системы, в которых совмещаются обе мотивации. Однако в большинстве случаев потребности управленческого контроля превалируют, особенно в тех случаях, когда есть связь между оценкой работы и оплатой труда. Однако в последнее время в прогрессивных компаниях большую популярность приобретает подход, ориентированный на развитие служащих.
Противопоставление этих двух подходов помогает понять ключевые моменты.
Аттестация с позиций управленческого контроля.
В подходе с позиций управленческого контроля все начинается с того, что кто-то “наверху”, обладающий властью и выражающий управленческое начало, руководитель или менеджер, выражает примерно следующие мнение: “Мы должны создавать стимулы к эффективной работе и развивать потенциал работников, ставить перед ними задачи, вознаграждать за достижение показателей выше среднего уровня и заботиться о том, чтобы повышение по службе производилось на основании объективных критериев”.
Несмотря на то, что выраженные здесь стремления руководства вполне оправданы, такая инициатива почти во всех случаях наталкивается на коллективное противодействие людей – или посредством механизма профсоюзного представительства, или в виде пассивного сопротивления и неохотного участия. Дело в том, что сотрудники, чью работу предстоит оценивать, истолковывают инициативу руководства по-своему, например: “Начальство хочет “прижать” слабых работников, чтобы те либо тянулись за другими, либо уходили. Кроме того, хотят “закрутить гайки”, чтобы каждый безропотно делал то, что ему велят. В результате мы будем еще более беззащитны перед капризами и предрассудками управляющих и еще больше потеряем контроль над собственной судьбой”.
Совершенно естественно, что люди с опаской относятся к тому, что кто-то будет выносить о них суждение, независимо от того, какими благими намерениями те руководствуются.
Такой подход обычно приводит к:
ü конфликтному поведению и конфликтным отношениям в организации, в том числе к сопротивлению со стороны управляющих, для которых введение процедуры регулярной оценки означает дополнительный объем административной работы,
ü внесению изменений в систему аттестации в результате согласований – изменения носят характер уступок ради того, чтобы успокоить опасения людей, чувствующих себя уязвимыми; зачастую в результате система становится неэффективной,
ü введению жесткого бюрократического контроля для обеспечения последовательности и справедливости в суждениях, которые заносятся в отчет по результатам собеседования (что приводит к снижению гибкости систем управления),
ü “обтекаемым”, безопасным формулировкам в процессе аттестации, слабому воздействию аттестации на фактический уровень работы
ü снижению уровня откровенности, доверия и инициативы.
Такой подход срабатывает лучше всего тогда, когда перед работником ставятся ясные, конкретные цели, а в культуре организации делается упор на соревновательность. Но при этом встают вопросы:
ü Кто устанавливает нормативные показатели работ?
ü Кто выносит суждения об уровне работы сотрудников?
ü Как обеспечивается последовательность и согласованность в суждениях, которые выносят о сотрудниках разные менеджеры, проводящие аттестацию?
Тем не менее, данный подход является более продуктивным по сравнению с практикой сбора характеристик по случаю конкретного выдвижения или собеседованию с целой аттестационной комиссией. Данный подход наиболее уместен в организациях с ролевой культурой. Упор в нем делается на заполнение формуляров.
Аттестация с ориентацией на развитие работника.
Подход с упором на развитие работника исходит из стремления работника определить свои сильные и слабые стороны. Это можно описать примерно так: “Я не знаю, хорошо ли справляюсь с работой или нет. Я бы хотел, если это возможно, выполнять работу лучше, а также прояснить и улучшить перспективы своей карьеры”.
Работник при этом ищет ответ на свои внутренние сомнения и вопросы. Отношение к ним выражается не словами: “То ли я делаю, что Вы от меня хотите?”, а словами: “Где мне найти человека, с которым я смогу подробно обсудить мои успехи, надежды и опасения? Где мне найти человека опытного и мудрого, с которым обсудить свою работу, чтобы в результате я смог ее лучше направить, воспользоваться своими сильными сторонами и добиться лучшего соответствия между своим вкладом в работу организации и тем, что организации нужно от меня?”
Правда, иногда подобный подход истолковывается руководителями неверно, что убивает инициативу работников на корню: “Это приводит к тому, что люди начинают делать, что хотят, вместо того, что им следует делать. Нет ни координации, ни сравнения, ни удовлетворительного управленческого контроля”.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21
