Відповідно до встановлених термінів реалізації окремих видів робіт за проектом та визначених взаємозв’язків між ними, побудуємо сітьовий графік проекту. Загальний вигляд сітьового графіку проекту наведено на рис. 2.7.

Рис. 2.7. Загальний вигляд сітьового графіку проекту створення ресторану

2.4 Формування команди проекту та розробка кошторису

Характерною ознакою управління проектом є наявність постійної проектної команди. Проект-менеджер і його команда мають бути єдиним цілим і працювати взаємоузгоджено. Створення кваліфікованої команди для нового проекту – один з основних обов'язків проект-менеджера на першому етапі його роботи. Цей процес потребує навичок керування щодо добору й об'єднання в команду спеціалістів з різних відділів і організацій.

Формуючи команду, проект-менеджер намагається об'єднати її членів загальною метою та завданнями. Новизна, унікальність, ризик і швидкоплинність – ось ознаки нового проекту, які визначають труднощі, що виникають при формуванні команди. Створення команди для нового проекту утруднене ще й тим, що добрані спеціалісти раніше не працювали разом, не мають загальних цінностей та норм і при цьому повинні працювати ефективно. Потрібний час для того, щоб всередині групи розвинулось відчуття команди, сформувалися загальні норми, стандарти й цінності. Усе перелічене потрібно зробити до того, як команда почне працювати на «повну потужність» [15. c. 31].

Проект-менеджер повинен сприяти процесу перетворення групи спеціалістів на команду. Насамперед він повинен створити сприятливий психологічний клімат у команді для якнайшвидшої адаптації її учасників у проекті.

Проект-менеджер повинен вирішити основні організаційні проблеми: створити професійно стимулююче оточення; забезпечити групукваліфікованим технічним персоналом; заручитись підтримкою керівництва; сформувати стабільно сприятливе навколишнє середовище.

Лідер проекту повинен створити таке оточення, яким члени команди нового проекту будуть професійно задоволені, впевнені у своєму становищі, чітко знати свої обов'язки й міру відповідальності, довіряти один одному і поважати один одного. Чим глибше командне почуття, тим вища якість обміну інформацією, ідеями й рішеннями, а також заінтересованість в ефективності проекту.

Незважаючи на те що команда – це тимчасовий колектив, який створюється всередині фірми, вона має власну організаційну структуру. Ця структура залежить від мети, завдань та інших параметрів проекту. У практиці проект-менеджменту застосовують два основних види структури проектної команди.

Для нашого проекту, що розглядається, більш доцільною є матрична форма структури команди.

Зазвичай проектна команда переживає п'ять стадій. Розглянемо їх.

1. Формування. Результативність команди на цьому етапі низька, тому що її члени ще не знайомі й не впевнені один в одному. Основні труднощі й перші «підводні камені» на етапі формування команди можна сформулювати в такому вигляді. Особисті відчуття працівників, пов'язані з визначенням їхнього місця в команді та місця тимчасової команди всередині фірми, можна охарактеризувати такими питаннями:• чи почуваю я себе членом команди;

• чи підходжу я для роботи в команді;

• хто ставиться до мене добре, а хто погано. Взаємовідносини в команді можна оцінити за такими позиціями:

• хто має найбільший вплив;

• чи можуть виникнути дружні стосунки, а не тільки ділові;

• хто з ким взаємодіє;

• що важливіше – належність до команди чи до відділу;

• чи існує конфлікт між тимчасовими функціями та постійною роботою;

• чи підтримує проект керівництво фірми.

На цьому етапі проект-менеджер має прикласти зусилля для подолання труднощів і об'єднання команди з орієнтацією на основну мету проекту.

2. «Притирання» учасників. Коли члени команди починають працювати разом, вони розуміють, що застосовують різні підходи й методи в роботі над проектом. Такі розбіжності можуть спричинити суперечки й навіть конфлікти, що не сприяє підвищенню ефективності команди.

Загальні проблеми на цьому етапі можна визначити так: «борсання» без просування вперед; перекладання повноважень і відповідальності; зіткнення характерів (властолюбних учасників, неформальних лідерів, «мильних бульбашок», ледарів); суперечки з будь-якого приводу чи навпаки: прийняття будь-яких думок без заперечень. Проте поступово в разі вмілого керівництва на основі загальних цінностей і норм у команді формуються ділові та дружні відносини, а також конструктивні неформальні групи, визначаються поведінські ролі членів команди, психологічний клімат у групі.

3. Нормальне функціонування. Отже, вирішено всі суперечки й конфлікти. Кожний член команди зрозумів свою роль і місце в колективі, де він працюватиме протягом життєвого циклу проекту. На двох перших етапах у групі формується командне почуття, що вкрай необхідно для досягнення мети. Це дає основу, на якій команда може продуктивно працювати. Третій етап – найтриваліший і найрезультативніший для проекту, і проект-менеджер повинен використовувати його максимально.

4. Реорганізація. Проект-менеджер змінює кількісний та якісний склад команди з кількох причин: внаслідок зміни обсягів і видів робіт, заміни деяких працівників через їхню непридатність, залучення нових спеціалістів, запрошення тимчасових експертів тощо.

5. Розформування команди. Після завершення проекту команду розформовують. При цьому можливі дві ситуації. У разі ефективності проекту й відповідної мотивації члени команди відчувають задоволення від своєї роботи і сповнені бажання працювати разом й далі. Як правило, проект-менеджер, розпочинаючи новий проект, запрошує в команду людей, з якими ефективно реалізував попередній проект. У разі краху проекту члени команди залишають її з відчуттям моральної незадоволеності. Завдання проект-менеджера – домагатися першої ситуації, тобто створити ефективну команду.

До складу команди проекту входить виключно проектний менеджер.

Проектний менеджер буде проводити робочі зустрічі із засновниками, виконавцями, відповідальними особами не менш ніж 1 раз на тиждень у відповідності із графіком робіт за проектами та визначенням навантаження та відповідальності за певні роботи.

Проектний менеджер має бути застрахований від нещасного випадку, мати соціальний пакет, персональний автомобіль, передплачений мобільний зв’язок, гарантовану заробітну плату та винагороду, яка встановлюється в залежності від умов реалізації проекту, відповідності планових та фактичних витрат ресурсів та строків реалізації окремих робіт й проекту у цілому. Пропонуємо встановити розмір загального фонду преміювання проектного менеджеру на рівні 1% від вартості проекту уцілому.

Щоб забезпечити ефективну командну роботу, менеджер проекту повинен виявити всі категорії учасників з тим, щоб підібрати точні ролі для кожного члена команди і зробити умови його роботи максимально комфортними. Адже, наприклад, якщо заборонити «загальним друзям» спілкуватися з іншими членами команди, вони не зможуть представити ніяких результатів роботи. В зворотному випадку, робота такого члена команди може виявитися дуже продуктивною. Добившися цього, менеджер може розраховувати на велику ефективність роботи своєї команди. При цьому він сам повинен володіти якостями кожної групи, розуміти мотивацію своїх співробітників і мати перспективне бачення розвитку проектної команди.

Крім цього, менеджер повинен уміти передбачати стресові ситуації, коли міняється поведінка всіх членів команди. В такій ситуації мислителі можуть загубитися, керівники, навпаки, здатні показати чудові результати. Якщо менеджер володітиме перспективним баченням, він без праці зможе реагувати на всі проектні зміни, тим більше зараз, в умовах сильної конкуренції, при постійній зміні замовників і зміні технологій [19. c. 64].

На різних фазах проекту проект-менеджер:

-                     Координує: пояснює твердження і показує їх зв'язок з іншими твердженнями, аналізує пропоновані варіанти.

-                     Гармонізує: залагоджує суперечки і розбіжності, акцентує спільність поглядів.

-                     Орієнтує: допомагає групі дотримуватися плану, знаходить відхилення, пропонує процедури для підвищення ефективності роботи групи.

-                     Підтримує-надихає: виказує схвалення пропозицій інших учасників, демонструє тепле і чуйне відношення до них.

-                     Супроводжує: послідовно просувається по всіх етапах разом з командою, приймає чужі ідеї, виражає згоду.

У керівника проекту є повноваження і відповідальність. Його діяльність охоплює:

– планування, керівництво і контроль технічних завдань;

– вибір партнерів проекту (постачальники матеріалів, консультанти);

– контроль над фінансовими витратами;

– контроль поетапного виконання завдань проекту;

– вибір ключового (або усього) персоналу проекту.

Важливим елементом проектної діяльності є складання кошторису проекту.

У нашому випадку до складу кошторису входять витрати, які пов’язані із оплатою послуг (робіт, діяльності, робочого часу тощо) конкретних виконавців або відповідальних осіб та організацій, які задіяні у роботах за проектом.

Перелік виконавців (організацій та осіб), що задіяні у проекті, із вказанням витрат на оплату їх послуг (робіт, діяльності) в перерахунку на 1 годину робочого часу за проектом, наведено у табл. 2.5.

У відповідності із зайнятістю окремих виконавців на окремих видах робіт, яка наведена у табл..2.6., виходячи з вартості 1 робочого часу виконавця, встановленого у табл..2.5, визначаємо загальний розмір витрат за проектом.

Таблиця 2.5. Вартість 1 робочого часу виконавця (організації, особи, групи осіб) при проведенні ними робіт за проектом створення ресторану.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21