2) осознание проблемы дефицита квалифицированного и высококвалифицированного персонала, что приводит к конкретной борьбе за знания, навыки, способности на рынке труда;

3) переход к человеческим ресурсам означает отход от представлений о персонале как "даровом капитале", освоение которого не требует от руководства ни финансовых, ни трудовых, ни организационных, ни временных и других затрат.

Концепция человеческих ресурсов признает необходимость капиталовложений в их формирование, использование и развитие исходя из экономической целесообразности. Цель капиталовложений - привлечение более качественных в профессиональном плане работников, их обучение и поддержание в состоянии высокой трудоспособности, создание условий для их творческого и профессионального развития, что влечет за собой необходимость более полного использования знаний, навыков, способностей членов организации.

Отсюда меняются и акценты работы с персоналом, в частности, делаются усилия по развитию и раскрытию "скрытых" возможностей работника. Проблема заключается в том, что работники являются наиболее консервативной составляющей организации, и требуется обязательная адаптация человеческих ресурсов к новым целям, методам и отношениям. Прежде чем изменятся не только знания и навыки, но и ценностные ориентиры, поведение, система отношений, пройдет гораздо больше времени, чем необходимо для осуществления технологических или технических изменений.

Сегодня недостаточно владеть только узкопрофессиональными знаниями, навыками и умениями, необходимо расширение содержания обучения путем овладения работником широким спектром познания, отражающих картину современного мира. Ориентиром в этом направлении можно считать рекомендации ЮНЕСКО о переосмысливании понятия человеческих ресурсов. Рекомендации предполагают переход от классического понимания человеческих ресурсов к концепции компетентности человека.

Сущность новой концепции сводится к необходимости расширении границ знаний, навыков и умений, необходимых для производительного труда и жизнедеятельности в целом.

Новая концепция развития человека должна ориентироваться на становление и развитие творческой личности, где расходы на подготовку персонала рассматриваются не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания организации и обеспечения высокого качества человеческих ресурсов, особенность, которых заключается в том, что:

это сложнейший объект социального управления;

профессионализация видов деятельности требует большой капиталоемкости для становления профессионалов;

высокая эффективность деятельности профессионалов в организации достигается созданием рационального управления их возможностями;

чем больше работники включены в профессиональную деятельность, тем больше у них накапливается жизненного и профессионального опыта, тем меньше времени им требуется для качественного решения профессиональных задач и тем большую ценность они представляют для организации.

С ростом технической вооруженности труда все дороже обходится обществу недостаточная квалификация, легкомыслие, низкий уровень культуры и грамотности, безответственность отдельного работника, а следовательно, и пороки в системе экономических и социальных отношений, их порождающие. И это не преувеличение.

Формирование нравственной надежности и ее "включение" на личностном уровне в процесс трудовой деятельности с помощью соответствующих социальных технологий становятся одной из важнейших и актуальных задач любой организации, социального управления в целом.

Таким образом, высокая степень организованности и порядочности работника, его честность, осознание им личной ответственности перед людьми, обществом, способность к самоконтролю, навыки добросовестной работы оказываются в условиях технологической революции необходимыми "производственными" качествами. Нравственная надежность становится одной из важнейших характеристик качества трудовых ресурсов, практически каждого работника, каждого человека.

Формирование концепции человеческого развития является результатом длительной эволюции и синтеза ряда направлений исследований экономического поведения человека в обществе.

В зависимости от того, какой концепции управления персоналом придерживается руководство организации, будет строиться система управления персоналом. Кадровая политика различается по следующим основаниям: осознанность и последовательность, либерализм и жесткость, дифференцированность.

Осознанность и последовательность. Кадровая политика может осознаваться руководством и целенаправленно выстраиваться в соответствия с политиками маркетинга и инвестиций, может вестись хаотично, без четкого понимания, что и зачем делается; при этом следует понимать, что политика может и должна меняться с развитием организации, изменением ее положения на рынке и другими факторами.

Либерализм или жесткость. Либеральная, демократичная, социально ориентированная политика означает не отсутствие дисциплины, а примат личностного начала над организационным. В таких организациях каждый - сначала человек, потом уже работник. Отсюда значительные различия в оплате труда, дисциплинарных требованиях и других организационных ограничениях.

Жесткая кадровая политика предполагает, что главное - организация, ее интересы, устои и правила. Работник же обязан вписаться в них. Отсюда строгая дисциплина, много письменных регламентов, инструкций, приказов, а также высокие (в значительной мере - формальные) требования при отборе новых работников. С работников спрашивают не только за конечные результаты в работе, но и за соблюдение всех предписаний. Политика должна соответствовать характеру производства организации и стадии ее развития.

Дифференцированность. Кадровая политика организации может декларировать равноправие всех работников, а может, наоборот, быть очень избирательной по отношению к слоям и группам, рынкам труда. Целенаправленная и осознанная политика обычно дифференцирована. Чаще всего дифференциация проходит по оси должностной лестницы и/или стажа работы в организации. Есть организации, которые выделяют "золотой фонд" работников, в который можно попасть исключительно по профессиональным достижениям и проявленное лояльности к организации. К "золотому фонду" должно быть особое отношение: привилегии, специальные меры, мотивирующие их к работе в данной организации. К остальным работникам - жесткое административное отношение.

Субъектами управления персоналом в организации могут быть:

I) линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство подчиненными подразделениями и коллективами;

2) функциональный персонал, осуществляющий отдельные функции (наем, адаптация, развитие персонала и т.д.);

3) различные объединения работников (профсоюзы, кружки качества, проектные и экспертные группы и т.д.);

4) неформальные лидеры, имеющиеся в организации (стр.25)

Эффективность управления деятельностью индивидов, груш и организаций также является элементом системы управления персоналом и характеризует рациональность ее построения.

Различают три вида эффективности - эффективность деятельности индивидов, групп и организаций.

На базовом уровне находится индивидуальная эффективность которая отражает уровень выполнения задач конкретными работниками организации. Руководители традиционно оценивают индивидуальную эффективность с помощью оценочных показателей, которые являются основой для увеличения заработной платы, продвижение по службе и других стимулов, действующих в организации.

Члены организации редко работают в одиночку, в изоляции от остальных ее участников. Обычно работники трудятся в группах, что вызывает появление в организации понятия групповой эффективности. В некоторых случаях групповая эффективность представляет собой простую сумму вкладов всех членов группы. В других - эффективность - больше вследствие корреляции совместных действий

Организационная эффективность включает индивидуальную и групповую эффективность. Однако организационная эффективность выше суммы индивидуальной и групповой эффективности. За счёт синергетических эффектов организации способны достигать боле высоких показателей, чем сумма их составляющих.

При этом групповая эффективность зависит от индивидуальное а организационная эффективность - от групповой. Точные соотношения между видами эффективности зависят от типа организации характера выполняемых работ, используемых технологий.

Задачи управления заключаются в выявлении возможностей повышения организационной, групповой и индивидуальной эффективности. Эффективность можно рассматривать в контексте соотношу НИИ "затраты - результаты". Каждый уровень эффективности может рассчитываться в качестве переменной, на которую влияют другие переменные, а именно источники повышения эффективности.

В реальности существует значительное количество однозначны соотношений "затраты - результаты", поэтому руководителю при оценке эффективности необходимо рассмотреть в комплексе причин: и обстоятельства, а также определить методы оценки эффективности:

В управлении применяются различные методы оценки эффективности, поэтому задача руководства - использовать в зависимости от обстоятельств наиболее приемлемый для организации пoдxoд. Общепризнанные подходы к оценке эффективности:

1) целевой;

2) систематический;

3) многопараметрический.

Целевой подход к эффективности - самый известный и наиболее широко применяемый метод оценки. Один из первых специалистов в области управления и организационного поведения Ч. Бернард утверждал, что то, что мы понимаем под эффективностью, состоит в выполнении поставленных задач объединенными усилиями. Степень их выполнения отражает степень эффективности. Целевой подход отражает целенаправленность, рациональность и выполнимость - фундаментальные принципы сегодняшнего менеджмента. Суть этого подхода состоит в том, что организации, а также отдельные их члены и группы должны оцениваться на основе достижения цели. Руководители заранее формулируют цели, выполнение которых они ожидают от подчиненных, периодически оценивая степень выполнения этих целей. Актуальные приемы управления объектом могут меняться в зависимости от ситуации: руководитель и подчиненный могут обсуждать задачи и вырабатывать пути для достижения общего согласия либо руководитель может просто установить цели. Руководство подобного типа может оказаться полезным в тех случаях, когда имеется тесная взаимосвязь между поведением работников и измеримом результатом, т.е. объектом.

Среди других распространенных управленческих способов реализации целевого подхода можно назвать финансирование программ, выделение бюджетных ассигнований на различные проекты, анализ затрат и результатов, линейное программирование и системы поощрительных выплат. Применение каждого из этих способов начинается с определения первоочередных задач, которые могут быть четко определены и количественно оценены менеджером.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16