Рефераты. Организация системы управления производительностью труда






Более полное и рациональное использование основных фондов предприятия способствует улучшению всех его технико-экономических показателей: росту производительности труда, повышению фондоотдачи, увеличению выпуска продукции, снижению ее себестоимости, экономии капитальных вложений.

В комплексе мер, способствующих улучшению использования основных производственных средств, существенное значение имеет государственный налог на недвижимость, уплачиваемый предприятиями из собственной прибыли. Более полная загрузка оборудования, ликвидация ненужных основных производственных средств, более оптимальный способ начисления амортизации способствует увеличению прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

Состояние и использование основных фондов – один из важнейших аспектов аналитической работы, так как именно они являются материальным воплощением научно-технического прогресса – главного фактора повышения эффективности любого производства.


3.3.3 Материальное стимулирование роста производительности труда

Любую модель премирования безотносительно того, связана ли она с ССП или нет, следует представить людям во всех подробностях. Мало вещей вызывают в организации столько споров, как схемы премирования. Хотя премиальные фонды могут содержать не так много денег (по сравнению с другими счетами организации), поощрения несут в себе еще и ясный сигнал: кого считают ценным, а кого нет.

Поэтому о схемах поощрения следует говорить с осторожностью. Каждому должно быть ясно, зачем вводятся эти схемы, как ими управляют, как будет измеряться эффективность работы, как устанавливаются цели и задачи и т. д. Для того чтобы ожидания от системы премирования стали более реалистичными, следует ясно определить, в какой мере эта новая модель является инструментом участия в прибылях, а в какой мере — инструментом поведенческого контроля. Если выбран первый вариант, то сотрудник будет понимать, что не получит от компании никакого вознаграждения при отсутствии прибыли. Но и противоположный вариант может создать множество неприятностей: если ожидались вознаграждения за реальные достижения по разным направлениям, но не были получены из-за низких финансовых результатов, то карта показателей утратит доверие.

Когда поощрения связаны с картой показателей, она перестает быть разделяемым всеми набором гипотез и превращается в контракт между сотрудником и работодателем. В этом случае существует вероятность того, что работники будут больше внимания уделять измерениям и показателям, содержащимся в модели поощрения, нежели тем, которые не были в ней учтены. Поставив деятельность исполнителей в зависимость от "контракта", организация должна смириться с увеличением числа попыток субоптимизации, т. е. работы с пользой лишь для себя, не заботясь об общем результате. Фактически руководство предлагает сотрудникам акцентировать свое внимание на определенном количестве вопросов.

Для того чтобы модель премирования заработала, руководство должно уделять ей внимание. Когда премии увязаны с картой показателей, на передний план выходит целеполагание. Естественно, станет сложнее устанавливать нереалистичные эластичные критерии на наступающий период. Показатели, содержащиеся в модели премирования, будут иметь смысл для сотрудников, если цели являются достижимыми. Иначе эти показатели принесут организации одни неприятности. Скорее всего, агенты (сотрудники или менеджеры подчиненных подразделений) будут пытаться минимизировать цели, чтобы они стали достижимыми.

В литературе иногда приводятся примеры двусторонних переговорных процессов. Премии здесь даются на основании связности цели и результата, с учетом сложности достижения цели. Этот элегантный подход поощряет исполнителей на постановку максимально смелых задач. Проблема связана с определением слова "смелость", поскольку при этом не обойтись без субъективных оценок.

Если сотрудникам не сообщается о результатах деятельности, то карты показателей едва ли принесут пользу. Многие организации столкнулись со сложностью в обращении внимания сотрудников на итоговые показатели. Для большинства сотрудников информация о проделанной работе представляется не особенно интересной, независимо от того, оглашается ли она на ежемесячных собраниях или сотрудники будут просматривать карты показателей в локальной сети. Интерес к показателям можно вызвать, если связать индикаторы деятельности с поощрениями. Важно, чтобы организация могла удовлетворять этот интерес посредством постоянно обновляемой информации.

Важно также, чтобы руководство уважало цели, которые были установлены по определенным показателям. Случается, когда руководители хотят поощрить за старание подразделение, только что провалившее цель. Может быть, это и хорошая мысль, но руководству не следует отступать от установленной задачи. Если подразделение не смогло достичь своей цели, то сотрудники не должны получать надбавку. Пусть лучше руководство перенесет свое внимание с проявления доброты по результатам на поддержку будущего и стремится помочь подразделениям перевыполнить цели. Это становится чрезвычайно важным ближе к концу периода, когда наступает время подводить итоги подразделения по выполнению задач. При таких обстоятельствах руководителям следует помочь подразделению наращивать свою деятельность. Важно, чтобы руководство проводило постоянный мониторинг соответствия деятельности целям и предпринимало конкретные действия, заметив, что показатель расходится с плановым. Если, несмотря на это, цель не достигнута, а премия выплачивается, то это подорвет доверие к модели премирования. Если руководство примет участие и поддержит принятие подразделением активных действий по достижению целей, то и система премирования, и ССП заслуживают доверия.

Типичные ошибки при создании премиальных систем.

1. Реактивность, т.е. ориентация на решение возникшей конкретной проблемы, а не прогнозирование и предотвращение проблем и в будущем.

2.Однофакторность системы, т.е. стимулирование объектов управления ориентировано на развитие только одного показателя (объем продаж, качество, прибыль и т.д.).

3. Упущение важнейшего понятия: "правильное производственное поведение".

Правильное производственное поведение – это демонстрируемые поведенческие проявления объекта управления (сотрудника, подразделения компании, компании в целом), позволяющие достичь целей компании или ее владельцев. Правильность поведения сотрудника оценивается через достижение поставленных перед ним целей, которые в свою очередь вытекают из целей подразделения и компании. Компания должна брать на себя ответственность за точное описание правильного поведения объекта управления, в противном случае она лишается возможности контролировать и управлять поведением своих сотрудников.

4. Ориентация на непрофессиональные предубеждения.

Непрофессиональные предубеждения – рассуждения, не выходящие за рамки здравого смысла, который не является источником развития и фундаментом новых разработок и масштабных достижений. К таким рассуждениям можно отнести высказывания: "Счастливых людей не бывает", "У всякой вещи и человека есть хорошие и плохие стороны", "Идеальной системы премирования не существует".

В управленческой теории по аналогии с существованием идеального газа в естественных науках существует идеальная система окладов, которая адаптируется и видоизменяется в соответствии с условиями работы и развитием конкретной компании. Существует она в виде математической модели, позволяющей осмысленно и целенаправленно производить все базовые выплаты персоналу. Такую же математическую модель возможно создать для формирования премиальной системы.

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся объекты премирования (табл. 39).


Таблица 39 Объекты премирования

Объект премирования

Экономическая направленность премирования

Показатели

Результат

Увеличение объема производимой (реализуемой) продукции

Зарплатоемкость конечной продукции

уменьшается

Условно - постоянные накладные расходы на единицу конечной продукции

сокращается

Себестоимость продукции

снижается

Экономия сырья, материалов и пр. материальных ценностей по сравнению с лимитами

Расход материальных ценностей на единицу продукции

сокращается

Средняя зарплата

возрастает

Себестоимость продукции

снижается

Повышение качества продукции (услуг)

Товарооборот

увеличивается

Средняя зарплата

возрастает

Себестоимость продукции

не изменяется

Чистая прибыль

увеличивается

Снижение брака продукции

Объем качественной продукции

возрастает

Товарооборот

увеличивается

Средняя зарплата

возрастает

Себестоимость продукции

не изменяется

Чистая прибыль

увеличивается


Независимо от выбранного объекта стимулирования, система премирования должна включать шесть основных элементов:

-        показатели премирования;

-        условия премирования;

-        шкала премирования;

-        круг премируемых;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.