Осуществление перечисленных при рассмотрении всех четырех возможных ситуаций мер, направленных на увеличение объемов продаж, потребует определенного времени и средств, – в противном случае эффективность новой системы стимулирования персонала за увеличение объемов реализации может оказаться под вопросом.
Таким образом, предлагаемая процедура разработки действенной системы стимулирования персонала за увеличение объемов реализации продукции и анализ возможностей эффективного ее функционирования показали, что даже при достаточно ответственном и квалифицированном подходе к разработке системы со стороны специалистов и желании работников соответствующего наращивать объемы продаж эффективность функционирования этой системы на практике во многом, если не в основном, будет зависеть от высшего руководства учреждения, от применяемых им методов управления, от его воли и умения сделать учреждение конкурентоспособным в условиях достаточно тяжелой экономической ситуации.
Экономически эффективной можно считать систему премирования, которая формирует уровень оплаты труда в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает по тому кругу работников, на которых она распространяется, достижение эффекта, по своей величине большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части. При оценке эффективности системы премирования прежде всего надо дать ей качественную оценку. Для этого выявляется:
1. Соответствие установленных показателей премирования задачам организации или его подразделений и возможность изменения уровней выполнения этих показателей в результате трудовых усилий работников. Наиболее важной задачей подразделения - малого выставочного зала является увеличение выручки от продажи изделий декоративно-прикладного искусства, а в показателях премирования его работников учтены те качества работников, которые способствуют более плодотворной работе с посетителями и увеличению объема продаж.
2. Правильность выбора исходной базы поощрения, определяющей норму выполнения показателей премирования. Если система премирования за выполнение или перевыполнение какого-либо показателя действует длительное время, то целесообразно установленную исходную базу сравнить со средним фактически достигнутым уровнем в период оценки эффективности, а также со средним и среднерегрессивным уровнем выполнения показателя в какой – либо достаточно длительный предшествующий период, принимаемый в качестве базового. Премирование производится в зависимости от коэффициента вклада в работу. Источником выплаты премии является доход, полученный от реализации изделий. План по реализации изделий необходимо пересматривать с учетом инфляции.
3. Заданность воздействия на материальную заинтересованность работников в нужном направлении. При решении этого вопроса необходимо учитывать целевое назначение системы. Если ее задачей является поддержание выполнения показателя на определенном, ранее достигнутом уровне, то при оценке эффективности нужно сопоставить средний фактически достигнутый уровень выполнения показателя с исходным. В случае их равенства или некоторого превышения исходного уровня система премирования, очевидно, положительно воздействует на материальную заинтересованность.
4. Обоснованность установления размеров поощрения. Эффективная система премирования предполагает соответствие размера поощрения величине трудового вклада работника. Компетенции позволяют определить индивидуально размер премии для сотрудника.
5. Правильность выбора круга премируемых. Необходимо выявить и исключить из круга премируемых работников со слабым уровнем влияния на показатель премирования. Это позволит более рационально использовать премиальные средства. Изучение круга премируемых дает возможность дифференцированно подойти к установлению исходных баз, условий премирования и размеров премий работникам отдельных профессий и видов работ с учетом влияния на изменение показателя премирования. Это позволяет обеспечить наилучшее соответствие размеров премий трудовому вкладу работников.
Рассмотрим количественную оценку эффективности премирования и рассчитаем показатели эффективности системы премирования работников художественного салона. Под абсолютной эффективностью системы премирования (Эабсол) понимается разница между эффектом от изменения уровня показателей премирования в рассматриваемом периоде (Э ден) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П) с приходящимися на них отчислениями в социальные фонды:
Эабсол = Эден - П (21)
Э абсол = (456000 – 351000) – 5250*1,39 = 105000 – 7297,5 = 97702,5 руб.
Под относительной эффективностью (Эотнос) понимается отношение экономического эффекта от изменения уровня показателей премирования к сумме выплаченной премии:
Эотнос = Эден/П (22)
Эотнос = 105000/5250 = 20
Показатели абсолютной и относительной эффективности используются для сравнения различных систем премирования и определения их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе непосредственного сопоставления достигнутого (У дост) и базового (Убаз) уровней показателей премирования рассчитывается по формуле:
Эден = Удост – У баз (23)
Э ден = 456000 – 351000 = 105000 руб.
Эффективная система стимулирования трудового поведения и трудовой активности работника и коллективов включает не только совокупность мер поощрения, но и обоснованную систему санкций, применяемых для наказания в случае причинения материального ущерба, нарушений норм поведения в сфере труда. Такими санкциями могут быть замечание, выговор, увольнение, лишение премии, перевод на ниже оплачиваемую работу, возмещение стоимости ущерба и т.п. Эффективность системы стимулирования повышается за счет избирательного отношения к каждому работнику. Система материального стимулирования должна содержать показатели, которые позволяли бы определить ее эффективность. Несоответствие целевых показателей плановому уровню является сигналом для пересмотра разработанной системы материального стимулирования и проведения детального анализа создаваемого этой системой мотивационного эффекта.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В соответствии с актуальностью обозначенной проблемы для достижения цели данной дипломной работы, исследования современных подходов к стимулированию эффективной деятельности персонала были решены следующие задачи: обоснованы теоретические подходы к проблеме мотивации; раскрыты современные формы и методы стимулирования труда в организации; проанализировано практическое применение системы стимулирования; проведён анализ финансово-хозяйственной деятельности учреждения, предложены пути по совершенствованию организации стимулирования труда в учреждении. На основании вышеизложенного сделаны следующие выводы.
Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. В организациях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым. Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству учреждения действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию учреждения. Поэтому хозяйственная деятельность учреждения во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы в учреждении. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к трудовой деятельности. Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо учреждения и общества. Обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее стимулирования, оптимальность организационных структур и форм работы, определяющих эффективность использования персонала являются основными факторами конкурентоспособности организации. Управление на основе стимулирования может быть успешным в случае: учета как актуальных, так и долговременных целей и задач организации и общества; дифференцированного подхода в зависимости от интересов работников; обладания субъектами мотивационного управления необходимыми знаниями и навыками.
Важнейшую роль в мотивации трудовой деятельности работников играет материальное стимулирование. Недостатки системы материального поощрения обуславливают неполноту использования способностей сотрудников. Уравнительность в распределении заработка и его несоответствие трудовому вкладу снижает отдачу работников. В организации оплаты труда не реализуется целиком ее важная функция - стимулирование работника к творческому труду. Зачастую ситуация, в которой оказывается работник, не позволяют ему, используя свой опыт и мастерство, в значительной степени повысить свой заработок. Связано это с сохранением сложившихся принципов оценки труда работника в рамках тарифной системы, ориентированной на средние стандарты, нормированностью квалификации, работы, профессиональной типизацией, технологической заданностью. Трудовое стимулирование в изучаемом учреждении имеет следующие основные признаки: общую трудовую пассивность; малую значимость общественных мотивов труда, служебного, профессионального и квалификационного роста; определение социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, при низкой интенсивности неквалифицированного труда. Такое состояние трудового стимулирования является отражением кризиса труда. Развитие трудовой активности в первую очередь предполагает снятие барьеров, подавлявших инициативу и предприимчивость. Для эффективно функционирующей организации необходим тип работника, ориентированного на максимальные достижения в труде, инициативного и предприимчивого, берущего на себя ответственность, знающего свои права и рассчитывающего на собственные силы. В рамках старого хозяйственного механизма, сводящего практически к нулю свободу выбора трудового поведения, шансы этого типа людей минимальны, их деятельность чаще всего ограничивается и подавляется. Выходом из положения является использование коллективных методов работы, стимулирующих механизмов поддержки, воодушевления, когда все служащие учреждения принимают участие в решении проблем, возникающих в ходе их деятельности. Этот метод позволяет добиться значительного повышения качества предоставляемых услуг и эффективности деятельности учреждения, развития деловой активности, ускорения передачи информации как снизу вверх, так и сверху вниз, совпадения целей неформальных лидеров в подразделениях с целями официального руководства учреждения.
Сегодняшний уровень организации заработной платы не позволяет сделать выводов о сколько-нибудь серьезных успехах в целевой направленности ее использования для реализации мотивационной политики. Психологически, а затем и экономически заработная плата должна нацеливать работника на четкое понимание им взаимосвязи между требованиями к нему организации и вкладом его в конечные результаты, и как следствие - размером заработной платы. Заработная плата как экономическая категория все менее выполняет свои основные функции воспроизводства рабочей силы и стимулирование труда. Она фактически превратилась в вариант социального пособия, которое практически не связано с результатами труда.
В дипломной работе выявлены доминирующие мотивационные типы работников: профессиональный и инструментальный. На основании проведенного изучения мотивационного профиля работников определено, что оптимальными методами стимулирования для работников с инструментальным и профессиональным типом являются денежное стимулирование, косвенное материальное стимулирование (гибкий график работы, хорошо организованное рабочее место), творческое стимулирование (предоставление возможности решения интересных и сложных задач, возможности реализовать себя), участие в управлении. Оптимальной является форма оплаты труда, учитывающая квалификацию работника, его образование, сложность выполняемой работы.
Проведенное исследование мотивационных и демотивационных факторов говорит о необходимости совершенствования системы материального стимулирования работников, одним из узких мест стимулирования работников является косвенное материальное и нематериальное стимулирование. Перспективными направлениями совершенствования мотивационного механизма являются применение моральных стимулов, продвижение по службе, обеспечение комфортных условий труда, благоприятного психологического климата, информированности сотрудников, предоставление возможности для самореализации.
В дипломной работе разработана методика регулирования организационного поведения работников на основе компетенций. Применение этой методики позволит повысить заинтересованность работников в использовании компетенций, справедливо оценить достижения работника, выявить те компетенции, которые нуждаются в «корректировке», обеспечить профессиональное обучение и развитие кадров, улучшить качество работы.
В дипломной работе предложена многофакторная модель установления системы оплаты труда. Преимуществами разработанной модели являются: учет наиболее значимых, основных по оценке Мировой Организации Труда, факторов; более справедливая, обоснованная, последовательная оценка подчиненных; аргументация при изменении оплаты труда.
В целом оценка системы стимулирования свидетельствует, что в учреждении используется как материальное, так и организационное и морально-психологическое стимулирование персонала. Учитывая экономическую ситуацию в стране, регионе и в исследуемом учреждении можно констатировать, что система стимулирования эффективной деятельности кадров в МУК ВЦ «Галерея» является удовлетворительной и адекватной ожиданиям персонала организации.
При анализе основных показателей хозяйственной деятельности МУК ВЦ «Галерея» было установлено следующее: за 2006 год техническое состояние основных средств в учреждении несколько улучшилось за счет более интенсивного их обновления. Общая сумма поступлений по внебюджетным средствам увеличилась в 2006 г. по сравнению с 2005 г. на 59,2 %. Доходы от услуг культуры увеличились на 64,7 %, туристских услуг на 59,7 %, прочих видов услуг на 46,8 %.. В целом деятельность МУК ВЦ «Галерея» не является прибыльной, коммерческая деятельность по продаже изделий народных промыслов приносит доход, но эти средства расходуются на выплату премий, надбавок и другие цели учреждения. Доход от рыночных продаж товаров, услуг, работ по внебюджетной деятельности в 2005 году составил 4771234,65 рублей, в 2006 году – 5609267,01 рублей. Доход от продаж увеличился на 838032,36 рублей, но при этом показатели чистого операционного результата отрицательные, в 2006 году ниже по сравнению с 2005 г на 68877,15 рублей. В 2005 году дефицит бюджета составил 3505080,00 руб., а в 2006 году 4427000,00 руб., что на 921920 рублей больше, чем в 2005 году. Снижение поступлений доходов и утверждение бюджета с дефицитом заставляют бюджетные организацию заниматься предпринимательской деятельностью, от которой поступившие средства остаются в ее распоряжении и могут расходоваться на определенные цели, не финансируемые из бюджета, или на статьи, предусмотренные сметой расходов. Тем не менее, доля бюджетных ассигнований составляет значительную часть.
Обзор научной литературы позволяет сделать вывод, что на сегодняшний день не существует единой методики оценки эффективности материального стимулирования труда работников. Применение предложенной методики позволит учреждению качественно проводить оценку материального стимулирования труда с учетом всех выплат, оценить эффективность применяемых систем материального стимулирования труда работников и увеличить степень заинтересованности работодателя в самом работнике.
Результатом действия системы стимулирования должно быть повышение эффективности деятельности учреждения, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника учреждения. При этом нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всей организации в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.
Список использованной литературы:
1. Панкова Д.А., Головкова Е.А. Анализ хозяйственной деятельности бюджетных организаций. – М.: Новое знание, 2003. – 409 с.
2. Муравьева Т.В., Зиньковская Н.В. Экономика фирмы. – М.: Мастерство, 2002. – 400 с.
3. ТК РФ. Текст с изменениями и дополнениями на 15 октября 2007 г. – М.: Эксмо, 2007. – 272 с.
4.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Мн.: Новое знание, 2002. – 704 с.
5. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.
6. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. – М.: Юнити, 2001.- 407 с.
7. Горфинкель В.Я., Швандар В.А. Экономика предприятия. – М.: Юнити – Дана, 2001. – 718 с.
8. Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: Ось-89, 2004.
9. Десслер Г. Управление персоналом. М., 1997
10. Управление персоналом организации под ред.А. Я. Кибанова М: ИНФРА-М., 1999.
11. Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации. - Управление персоналом, 1998
12. Управление персоналом - под ред. В. А. Спивак, 2000
13. Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базарова. Управление персоналом.- М., 1998.
14. http://economics.com.ua – сайт «Экономическая библиотека»
15.Гришанина Н.В., Лопашина Г.С. и др. Основы менеджмента. - М.:Юрайт,1999.
16..Шлендер П.Э., Кокин Ю.П. Экономика труда. – М.:Юристъ,2003. – 592 с.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31
