При премировании сотрудников малого выставочного зала от
результатов выполнения плана по реализации с учетом компетенций система
стимулирования получается не только индивидуальной, но и командной. Проведем анализ эффективности стимулирующей системы для
работников малого выставочного зала с точки зрения возможностей ее дальнейшего
функционирования. Для этого рассмотрим несколько ситуаций:
1) работник, выйдя на определенный уровень
продаж, а соответственно и заработной платы, который его вполне устраивает, не
считает необходимым прилагать усилия по увеличению объемов реализации;
2) увеличение продаж в регионе невозможно, так
как доля рынка продукции предприятия в данном регионе — максимально возможная;
3) увеличение продаж в регионе невозможно из-за
экономического состояния региона, хотя доля рынка продукции предприятия крайне
мала;
4) увеличение продаж незначительно, хотя
экономическое состояние региона позволяет увеличить долю рынка продукции
предприятия.
Первая ситуация возможна в силу целого ряда
соображений, однако, в любом случае, увеличение объемов продаж возможно хотя бы
на какое-то время, в течение которого работник будет наращивать продажи с целью
достижения устраивающего его уровня заработной платы, а затем поддерживать
достигнутый уровень продаж.
Второй ситуацией учреждение может управлять,
постоянно проводя маркетинговые исследования, обновляя и расширяя ассортимент
товаров и услуг, проникая на новые рынки сбыта и т.д., предварительно
разработав стратегический план развития. Отсюда уже вытекают конкретные задачи в
области планирования маркетинга, сбыта, производственной программы, методов
ценообразования. Для поддержания относительно постоянного уровня выпуска
продукции необходимо вводить новые изделия по мере снятия с производства
старых. Разработанная система стимулирования персонала за увеличение продаж как
раз и может сыграть соответствующую роль на этапе вывода новых изделий на рынок
и на этапе роста объемов их продаж. На практике сохранять постоянный уровень
производительности предприятия очень трудно. Это связано с тем, что: во-первых,
для внедрения новых изделий крайне редко используют ту же технологию, что и для
производства старых; во-вторых, организация не всегда имеет новый товар,
готовый для внедрения именно в тот момент, когда старый находится на стадии
упадка; в-третьих, прогнозирование скорости роста и падения спроса является
самой сложной областью планирования новых разработок. Можно активно
манипулировать падением спроса, если новый продукт вводить на рынок с помощью
сконцентрированной внедренческой деятельности. Для этого необходимо постоянно и
одновременно решать две задачи:1) планировать жизненный цикл изделия;2)
разрабатывать новые изделия.
Анализируя вторую возможную ситуацию, связанную с введением
рассматриваемого варианта системы стимулирования продаж, необходимо также
учитывать, что доля рынка продукции организации в регионе может изменяться и в
зависимости от активности конкурентов, их ценовой политики, качества продукции
и других факторов. В третьей ситуации учреждению, безусловно, трудно повлиять
на экономическое состояние региона в целом, но найти способы увеличения своей
доли на рынке можно, особенно в свете мероприятий по решению проблем второй
ситуации, а также через целевые программы развития региона. Четвертая ситуация является
в настоящее время наиболее типичной. Увеличение доли рынка продукции учреждения
будет зависеть в этой ситуации в первую очередь от желания руководства
учреждения решить данную проблему и, в частности, реализовывать те меры,
которые рассмотрены выше во второй ситуации.
