Представляется, что именно такое состояние стратегической внешней среды предприятия и обусловило несоответствие выбранной предприятием стратегии и тенденциям развития на его целевых рынках. Проявляется недоучет собственных слабостей и ориентация на внешние возможности. Также можно выявить неадекватное восприятие руководством стратегического развития целевых рынков: как следует из анализа предприятие не корректирует стратегию при изменении поведения внешних факторов, а усиливает собственное влияние на внешнее окружение. Например, предприятие в 2006-2008гг увеличивало затраты на продвижение резинотехнической продукции потребительского назначения не учитывая, что рынок насыщен и требуется изменения самого продукта или поиск новых потребностей. Это привело к тому, что рентабельность данной группы продукции сократилась с 12,3% до 7,8%.

Поскольку наиболее вероятным прогнозом развития можно считать взаимосвязь слабостей предприятия и внешних угроз, а слабым звеном, как было выявлено, является внутренняя среда предприятия, то следует отметить, что стратегическая среда показывает наличие внешнего кризиса. Однако это не является прямой причиной наличия фактического кризиса в организации. Для того, чтобы предприятие действительно вошло в кризис, необходимо, чтобы и внутренние элементы организации свидетельствовали об этом.

2. Анализ системы управления предприятием.

Предприятие по своей организационно-юридической форме является Открытым Акционерным обществом. Все главные вопросы, включая направление деятельности, цели на предстоящий период, оценка эффективности функционирования и управления предприятием, относятся к компетенции Собрания Акционеров. Данное собрание проводится один раз в год. Между собраниями управление обществом осуществляет Правление и Генеральный директор.

Общее руководство организацией осуществляет Собрание Акционеров. Оно определяет результат, определяющий главную цель организации на предстоящий период; избирает на должность генерального директора одного из учредителей или стороннего менеджера, подходящего по требуемым параметрам для организации; создает общие условия работы для персонала (определяет размер общего премиального фонда в % от прибыли для персонала, решает какие из нематериальных инструментов приемлемы для стимулирования труда работников предприятия); контролирует соответствие заданных год назад требований выполненным работам в окончившемся периоде и т.п.).

Центральное руководство предприятием осуществляет генеральный директор. Он обеспечивает выполнение миссии организации и создает условия для достижения поставленной перед организацией цели. Для этого генеральный директор определяет основные функции подразделений; организует распределение функций по подразделениям; планирует основные и промежуточные цели деятельности подразделений на предстоящий период; создает условия работы для управляющих подразделений; контролирует управленческий процесс на уровне руководителей подразделений.

Генеральный директор как орган текущего управления предприятием непосредственно координирует действия своих заместителей.

К заместителям генерального директора можно отнести: технического директора; директора по экономике и финансам; директор по производству и маркетингу; коммерческий директор; директор по работе с персоналом и социальным вопросам; главный бухгалтер; заместителю генерального директора по качеству.

ОАО "БРТ" в своей структуре содержит все основные и вспомогательные подразделения, что с одной стороны позволяет осуществлять централизованное руководство всеми необходимыми функциями, а также иметь контроль за деятельностью всех подразделений. С другой в настоящий момент на предприятии размеры линейных подразделений (в подчинении технического директора и директора по социальным вопросам) настолько велики, что процесс передачи управленческого воздействия по линейным коммуникациям замедляется и (за счет возникновения коммуникационных помех и барьеров) снижает свое качество.

Увеличение линейных подразделений ведет к расширению организационной структуры по вертикали.

Количество необходимых вспомогательных функций также увеличивается, что ведет к расширению организационной структуры предприятия по горизонтали.

Следовательно, существующая линейно-функциональная организационная структура одновременно увеличивается как по вертикали, так и по горизонтали. Это можно увидеть при рассмотрении схемы организационной структуры (в Приложении 1). Схема очень мелкая и еле-еле умещается на листе формата А4, используемого в административном документообороте (поскольку структура является организационно-распорядительным документом предприятия).

Насколько эффективна структура управления можно рассмотреть при помощи экономических показателей и коэффициентов.

Эффективность системы или процесса управления предприятием в условиях рыночной экономики может быть определена исходя из показателей соотношения затрат на управление и дохода от его использования.

В данном случае под эффективностью системы управления можно понимать показатели, характеризующие эффективность использования труда работников, непосредственно занятых в управленческой деятельности.

На исследуемом предприятии управленческий персонал представлен несколькими группами:

Менеджеры высшего звена;

Менеджеры среднего звена;

Работники административных (хозяйственных) отделов;

Административно-производственные работники.

Все эти группы персонала взаимосвязаны друг с другом.

Группа "Менеджеры высшего звена" включает в себя следующие штатные единицы:

-генеральный директор;

- исполнительный директор;

- заместители генерального директора;

- директор по производству;

- коммерческий директор;

- юрконсульт (начальник юридического отдела)

Группа "Менеджеры среднего звена" включает начальников отделов и служб, начальников производственных цехов, ведущих специалистов некоторых отделов (финансового, технологического, службы управления качества). В эту группу не включены начальники смен, участков, бригадиры.

Группа "Работники административных (хозяйственных) отделов" представляет собой всех работников административных и административно-хозяйственных служб предприятия, не относящихся непосредственно к производственному процессу. Сюда относятся такие службы, как финансово- экономические (бухгалтерия, экономическая служба, финансовый отдел, служба сбыта и маркетинга), технико-технологические (службы главного инженера, отдел технологов, служба качества и т.п.)

Группа "Административно-производственные работники" хотя и может быть частично отнесена к менеджерам среднего звена, все же должна быть выделена в самостоятельную группу. Причиной этого является то факт, что административные работники в производственном подразделении находятся в иных, чем в остальных подразделениях, взаимосвязях. Производственное подразделение имеет жесткую линейно-функциональную структуру, где на менеджерах различного уровня заключен большой объем полномочий, и в то же время относительно менеджеров среднего звена непроизводственных подразделений производственные менеджеры находятся на одну ступень ниже, хотя и не находятся в их подчинении.

Для того, чтобы оценить современное состояние системы управления предприятием рассмотрим динамику за 2008-2009гг.

Рис.4 Динамика структура персонала предприятия, занятого в системе управления

Структура изменяется за последние два года незначительно: уменьшается удельный вес административно-хозяйственного персонала (на 1%) в пользу менеджеров среднего звена. Такая динамика обоснована и показывает ориентацию на наиболее продуктивное в системе управление звено- средний уровень менеджмента.

Практически не меняется численность топ-менеджмента (9%) при одновременном сокращении на 3,7% управленческого персонала и на 7,0% персонала предприятия в целом за 2008-2009гг. Это неразумно, так как при снижении объемов принимаемых топ-менеджментном решений их численность не меняется.

Рис. 5 Динамика доли управленческого персонала в обще численности персонала ОАО "Балаковорезинотехника"

Как можно видеть, несмотря на то, что численность персонала сокращается (на 7,0%) и сокращается численность управленческого персонала (на 3,7%) удельный вес работников, занятых в системе управления предприятием растет на 1,1% (в относительном выражении на 5,8%).

Численность персонала сокращается по причине снижения объемов производства и наличии основания прогнозировать на среднесрочный период снижения деловой активности предприятия. Поскольку снижается деловая активность предприятия, сокращается и объем принимаемым (особенно на высшем уровне управления) решений и управленческих коммуникаций. Это ведет к тому, что имеющийся объем управленческой работы может выполнять меньшее количество менеджеров. Как показал анализ сокращается в основном численность вспомогательных административных работников, а не менеджеров, что говорит о необоснованности такой политики. Предприятию необходима оптимизация структуры управления как с позиции общей численности занятых в управлении менеджеров, так и с точки зрения объема и сложности их деятельности. Если менеджеры низшего звена управления и при сокращающихся объемах производства должны принимать текущие решения по производственным процессам (причем эти решения принимаются в очень короткие, оперативные, сроки), то менеджеры среднего и особенно высшего звена такие решения принимают гораздо реже.

Также следует учитывать и такой факт, как проблемы предприятия на рынках. Анализ стратегической среды ОАО "БРТ" на протяжении длительного периода показывает, что такая слабая сторона предприятия, как неэффективные решения в отношении поведения предприятия на целевых рынках явилась одной из причин сложного положения предприятия, в которое оно попало в конце 2008 года. То, что зависимость от положения и динамики развития нескольких крупных предприятий-партнеров может привести к проблемам на самом ОАО "БРТ" высший менеджмент знал всегда. При этом никаких мер по профилактике такого исхода ситуации не было принято. Это, как представляется, также является причиной возникновения на предприятии проблем и снижения объемов хозяйственной деятельности. Руководители предприятия и те менеджеры, которые принимали стратегические решения не учитывали множество факторов, которые в перспективе могли бы негативно повлиять на развитие предприятия и ориентировались на текущие потребности и возможности.

Все это позволяет говорить о том, что на исследуемом предприятии имеются внутренние проблемы построения структуры управления и формирования адекватной стратегии и политики управления предприятием. Поскольку за стратегию и политику управления предприятием отвечает высший уровень управления, то можно говорить о наличии внутрисистемного кризиса управления предприятием.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17