2. Производственная сфера. Производство предприятия организовано в соответствии с требованиями технологических процессов, имеется необходимая инфраструктура и организовано планомерное обеспечение ресурсами. Все производственные подразделения сформированы достаточно давно и практически все аспекты их функционирования отработаны. В то же время для технического развития предприятие осуществляет модернизацию оборудования, что сопряжено с большими затратами, чем создание нового производственного комплекса. Это может в будущем привести к возникновению технологического кризиса, когда по определенным причинам дальнейшая модернизация будет невозможной (или экономически нецелесообразной), а полное обновление недоступным предприятию. Но в данный момент и в ближайшие три-пять лет кризиса в производственной сфере не прогнозируется.

3. Маркетинг и сбыт. В этой сфере уже давно назревает кризис, так как нарушен принцип первичности маркетинга по отношению ко всем остальным сферам управления. В основе управления предприятием лежит производственная сфера как основной объект управления, вокруг которого выстраивается система управления всеми другими сферами. Маркетинг воспринимается как набор эффективных инструментов по продвижению продукции на рынок, а также в качестве возможностей для изучения рынков. Однако делается это несистемно, только в случаях принятия конкретных управленческих решений, нуждающихся в маркетинговой информации. Поскольку маркетингу не уделялось внимание никогда, то кризис в этой сфере назрел давно в силу необходимости маркетинга и его реального отсутствия. Поэтому можно предположить, что кризис в данной сфере находится на 3 хронической стадии.

4. Персонал. Предприятие обладает всеми необходимыми трудовыми ресурсами и в отношении основных групп персонала трудовой потенциал достаточен по количеству и качеству. Предприятие не испытывает потребности в дополнительном персонале, четко работает система кадрового менеджмента и реализуются все стадии этого функционального менеджмента. Кризис в сфере управления персоналом не прогнозируется, могут возникать только отдельные проблемы, но они, как представляется пока не ведут к кризисным проявлениям.

Таким образом, в функциональном разрезе имеются два вида кризисов – финансового и маркетингового.

Также анализ в п.2.2 выявил, что незначительные проблемы в функциональных сферах накладываются на разрозненные проблемы, имеющиеся в системе управления предприятием, в результате чего устойчиво проявляются кризисные явления в самой системе управления. В первую очередь это отсутствие координирующих элементов в структуре управления, когда из-за отсутствия системы стратегического управления все управленческие процессы не имеют единой точки выхода. Конечные цели у разнородных управленческих процессов должны коррелировать между собой, а их результирующие показатели вести к достижению единой цели.

Представляется, что именно стратегическая составляющая системы управления позволит координировать отдельные управленческие бизнес-процессы. При этом внедрение стратегического подхода в управлении предприятием должно предусматривать совместимость системы стратегического управления с системой оперативного управления – бюджетным управлением.

С учетом выявленных особенностей сформируем схему расстановки приоритетов при разработке антикризисного плана управления:

Рис. 6 . Схема постановки приоритетных задач оптимизации управления в кризисном периоде на ОАО "БРТ"

Таким образом, совершенствование управления предприятием должно начаться с корректировок управленческой документации в части регламентов и Положений о подразделениях, чтобы четко формализовать функции, передаваемые подчиненным.

В предлагаемую программу должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление финансовой незвисимости предприятия. Сроки для её осуществления крайне ограничены, как правило, это не более 12 месяцев. Это связано с тем, что у неплатежеспособного предприятия резервных фондов, как правило, нет, а финансовые вливания извне исключены. Поэтому в первую очередь необходимо проводить те мероприятия, которые позволят заполнить "кризисную яму", во-первых, за счет увеличения поступлений денежных средств (максимизации) и, во-вторых, за счет уменьшения текущей потребности в оборотных средствах (экономии).

Увеличения денежных средств можно добиться двумя путями:

- путем перевода активов предприятия в денежную форму;

- путем увеличения выручки от продажи.

Первый способ требует решительных шагов, так как связан со значительными потерями. Сюда относятся:

1. Продажа дебиторской задолженности.

2.Продажа избыточных производственных запасов.

3. Продажа инвестиций (деинвестирование) – остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования, а также ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей).

4. Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов входит в основную технологическую цепочку предприятия. Поэтому невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать – это требует детального анализа, осуществимого только в рамках реструктуризации.

Вторым направлением, которое позволяет решать финансовые проблемы предприятия – увеличение выручки за счет стимулирования продаж.

Одна из широко распространенных ошибок заключается в том, что в условиях кризиса многие компании пытаются увеличить приток поступления денежных средств, поднимая цену на продукцию без предварительного исследования рынка. Активизация продаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с давальческим сырьем, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для покупателей.

Успешное существование фирмы на рынке товаров и услуг зависит, если не полностью, то во многом правильно организованного маркетинга, а значит – от работы отделов маркетинга и рекламы и в обычной ситуации можно было предложить предприятию создать внутри организационной структуры самостоятельное маркетинговое подразделение. Но в связи с кризисной ситуацией компании требуется оптимизация расходов – и первым делом сокращаются не только маркетинговые бюджеты, но и маркетологи. При таком "антикризисном маркетинге" маркетинговые задачи у компаний и организаций должны остаться – ведь именно маркетинг позволяет обеспечить грамотное позиционирование компании на рынке, сэкономить бюджет предприятия, увеличить долю рынка и захватить новые рынки, что обеспечивает дифференциация товара. Маркетинг, управление и позиционирование – вот трио стратегии, с которого должно начинаться любое предприятие. Если нет позиционирования и нет маркетинга физически, а остается только управление, но не вполне ясно, как эти (пусть даже очень квалифицированные) менеджеры не допустят снижения продаж Вашей фирмы в условиях кризиса, и смогут добиться лояльности клиента к организации и ее товарам и услугам.

В исследуемой организации нет восприятия маркетинга как управленческой концепции, которая имеет отношение не к сбыту продукции или рекламе, а к управлению предприятием в целом.

В условиях экономического кризиса или финансового кризиса игра начинается абсолютно по другим правилам, и становятся востребованными такие понятия, как "антикризисный маркетинг" и "антикризисное управление", а понятие "кризис-менеджмент" забывается, так как его относят не к финансовому кризису в стране, а к кризисной ситуации отдельно взятого предприятия. Главное в кризисной ситуации – предложить потребителю основание купить у нашего предприятия, а не у конкурента, другими словами - правильно провести дифференциацию и позиционирование продукта, компании или бренда. Управление кризисной ситуацией на предприятии всегда было непростой задачей для руководителей фирм в условиях снижения лояльности потребителей или клиентов, но есть инструменты, с помощью которых можно бороться с подобного рода ситуациями.

Для того, что начать включение маркетинга в систему управления можно порекомендовать реализовать следующие мероприятия.

1. Проведение ограниченного маркетингового исследования. Основная цель исследования – определение емкости рынка, оценка возможности увеличения объемов продаж и отпускных цен. Необходимо выявить и потребительские предпочтения, то есть ранжировать по степени значимости те характеристики товара, на которые обращают внимание покупатели. Это позволит отказаться от невостребованных характеристик, а следовательно, сократить затраты.

2. Выделение группы товаров, приносящих компании наибольшую прибыль. Проводится ABC – анализ прибыльности продукции компании. Внимание менеджеров по продажам необходимо сосредоточить на первой группе ("А") товаров. Для этого создается дифференцированная система мотивации, когда менеджеры получают различный процент от объема продаж по разным категориям товаров.

3. Пересмотр ассортиментной и ценовой политик компании. Необходимо оценить точку безубыточности для каждой категории товаров и сопоставить ее с данными об объемах продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка безубыточности выше объемов продаж какого-либо из наименований продукции, то следует пересмотреть ценовую политику в отношении этого товара или проанализировать возможность снятия его с производства.

Именно маркетинг позволит, как мне кажется решить проблемы в других функциональных сферах и повысить качество управления предприятием.

После того, как определены первостепенные задачи и меры по их выполнению возникает необходимость в построении стратегии предприятия, которая в процессе своей реализации также будет направлена на решение кризисных проблем и усиление системы управления.

Поиск путей выхода из кризиса связан с устранением причин, способствующих его возникновению, а процесс планирования этого выхода можно разделить на две основные стадии:

- разработка антикризисной стратегии деятельности фирмы (антикризисное стратегическое планирование);

- определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование).

В процессе антикризисного стратегического планирования разрабатываются стратегии выхода организации из экономического кризиса (рисунок 9).

Рис. 7 . Модель антикризисного стратегического управления предприятием

Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Оно имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Осуществление запланированных оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса, не связанных с целями, может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17