Однако, как и у всех процессов, проходящих во времени, у кризиса существует и так называется стадия зарождения (некоторые авторы называют ее "зародышевой стадией"). Кризис, находящийся в стадии зарождения, еще не заметен для внешнего наблюдателя – он еще не начал проявляться, предприятие еще находится в устойчивом состоянии (в теории стратегического менеджмента этой стадии соответствует понятие "слабые сигналы"). Поэтому эту стадию можно лишь условно отнести к жизненному циклу кризиса, однако именно в этот период, в силу различных факторов как внешнего, так и внутреннего характера, складывается особая предрасположенность хозяйствующего субъекта к кризисному состоянию, что рано или поздно приведет организацию к кризисному (неустойчивому) состоянию при условии сохранения начальных параметров.
Несмотря на то, что эта стадия не может быть включена в "жизненный цикл кризиса", одна должны учитываться при формировании кризисного управления, так как именно на данной стадии при соответствующей диагностике и правильном определении параметров зарождающегося кризиса возможны наиболее эффективные меры по его ликвидации или приведению системы управления предприятия в боевую готовность для борьбы с кризисом на следующих стадиях.
Исходя из этапов жизненного цикла кризиса, можно выделить три основные функции кризисного менеджмента: превентивная (предотвращение кризиса); борьба с кризисом на первых стадиях проявления; выход из кризиса.
Можно предложить модели, характеризующие поведение хозяйствующего субъекта в кризисной ситуации, сформированные И. Ансоффом в своих трудах "Стратегии управления" и "Новая корпоративная стратегия". Когда некоторые неожиданные факторы лишь начинают влиять на фирму, их воздействие обычно остается скрытым в рамках нормальных колебаний, свойственных экономической деятельности. Таким образом, если возможная перемена не будет выявлена при помощи специального прогноза, первоначальной реакцией на нее станут меры (снижение затрат, повышение производительности труда, совершенствование производства, активизация сбыта), которые в прошлом помогали фирме корректировать периодические ухудшения ее экономических показателей. Когда меры, которые в прошлом были успешными, все чаще оказываются недействительными, становится очевидным, что фирма столкнулась с новой проблемой. Как только данные показывают, что нарастающее снижение прибыли не может быть следствием нормальных колебаний, тот час же со стороны управления следуют ответные действия. Такой тип управления называется активным управлением (активным специальным). Во многих других случаях, в особенности в крупных фирмах, имеющих многолетний опыт успешной деятельности, даже убедительных данных нередко оказывается недостаточно для того, чтобы последовала быстрая реакция. В подобных случаях реакция запаздывает по отношению к моменту рационального начала действия на определенном отрезке времени. Такое управление в кризисной ситуации называется реактивным (реакционным). Все большее число фирм применяет неэкстраполятивное прогнозирование технологии, структурное экономическое прогнозирование, сценарии и т. п., непосредственно направленные на выявление возможных изменений, возникающих в связи с дискретными отклонениями стратегического характера. Полученные таким образом прогнозы представляют собой информацию, которая в принципе дает возможность предпринять меры до события. Достаточно отдаленный горизонт прогнозов позволяет фирме завершить ответное действие до того, как возможная угроза успеет нанести ей ощутимый ущерб. Подобный тип поведения называется плановым управлением (проактивным, активным систематическим). Используя модель И. Ансоффа, а также совокупность стадий жизненного цикла кризиса, функций и методов кризисного менеджмента, можно выделить следующие типы кризисного менеджмента:
Плановое управление кризисом (стадии – зародышевая и ликвидации, функция – превентивная, метод – скоринг). Существенным моментом при данном типе кризисного менеджмента является обеспечение максимально быстрой реакции на поступающую предупредительную информацию.
Активное управление кризисом (стадия – первые сигналы, функция – борьба с кризисом на первых стадиях проявления, метод – сканирование). Важным моментом при данном типе управления является соблюдение баланса между затратами на предотвращение развития кризисного состояния и непосредственно ущербом, наносимым кризисным явлением.
Реактивное управление кризисом (стадии – обострение и хроническая, функция – выход из кризиса, метод – санация). Может осуществляться силами специально созданной команды кризисного менеджера.
Управление кризисной ситуацией на предприятии всегда было непростой задачей для руководителей фирм в условиях снижения лояльности потребителей или клиентов, но есть инструменты, с помощью которых можно бороться с подобного рода ситуациями. Несмотря на то, что для всех предприятий причины возникновения кризиса индивидуальны, можно выделить несколько универсальных инструментов управления, позволяющих преодолеть кризис: снижение затрат; стимулирование продаж; оптимизация денежных потоков; работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования; реструктуризация кредиторской задолженности.
Наиболее верной стратегией квалифицированного российского менеджмента, ответственного за судьбу организации и персонала, может стать:
1) режим жесткой экономии в отношении непроизводственных издержек
2) сокращение непрофильных активов
3) сохранение и развитие производственного персонала, даже в ущерб другим группам
4) упор на продолжение начатых ранее инновационных процессов.
Пункты 1 и 2 позволят организациям выжить, а пункты 3 и 4 дадут шанс превратить кризис в точку роста и встретить окончание кризиса во всеоружии конкурентных преимуществ.
В целом управление компанией, которая находится в состоянии кризиса или прогнозируется, что внешние факторы способствуют развитию кризисных явлений внутри организации, должно быть изменено, причем такое изменение должно происходить в соответствии с развитием самого кризиса. Если кризис диагностируется уже на стадии обострения (или хронического течения), то говорить о создании эффективного управления компанией сложно и скорее всего потребуются категоричные и возможно агрессивные меры по ликвидации проблем, связанных с кризисом. Если изменение управления осуществляется на первой стадии или стадии зарождения кризиса, то уже можно прогнозировать хорошие результаты (при наличии адекватной программы таких изменений) и в этом случае изменения в управлении предприятием позволят не только пройти кризис с наименьшими потерями, но и извлечь из него действительную пользу и укрепить предприятие.
2. Анализ эффективности деятельности по управлению предприятием ОАО "БРТ" в условиях кризиса
2.1 Организационно- экономическая характеристика предприятия
История создания предприятия, носящего сейчас название ОАО "Балаковорезинотехника" восходит к середине 60-х годов. В этот период в СССР начала интенсивно осуществляться программа наращивания выпуска автомобилей, которая ассоциировалась тогда с названиями строившихся заводов - ВАЗа, затем КамАЗа.
Местом для создания крупнейшего производства резиновых технических изделий очень широкой номенклатуры волжский город Балаково был избран не случайно. Отсюда буквально рукой подать до Тольятти, где находился ВАЗ - будущий потребитель №1 балаковской продукции, совсем недалеко - до Нижнего Новгорода, где ГАЗ, до Набережных Челнов, и до столицы, где с конвейера АЗЛК сходили "Москвичи".
Советом Министров СССР 20 октября 1966 года было принято решение о строительстве Балаковского завода резиновых технических изделий для создания мощностей по производству комплектующих изделий автомобилей "Жигули" Волжского автозавода.
Сегодня ОАО "Балаковорезинотехника" ведущий производитель резинотехнических изделий, выпускающий более 4500 наименований и обеспечивающий бесперебойную работу автоконвейеров ВАЗа, КамАЗа, ГАЗа. ОАО "БРТ" претворяет в жизнь передовые разработки автозаводов, осваивая производство новых комплектующих, реализует их идеи и предлагает свои оригинальные проекты для решения задач, связанных с развитием автомобильной и химической промышленности.
Предприятие постоянно работает над повышением качества продукции. Это всегда было одним из приоритетных направлений его деятельности. Обеспечить высокое качество позволяет оборудование известных зарубежных фирм "Пирелли", "Сайяг", "Десма", "Рэп", "Шольц", "Круп" и т.д. применение современных технологий, высокая квалификация и многолетний опыт специалистов предприятия, работа службы качества. Для контроля исходного сырья, резиновых смесей и деталей, на предприятии функционирует испытательный центр, являющийся крупнейшим в отрасли и располагающий более чем 2000 единицами новейшего оборудования и уникальных приборов.
Основная цель предприятия - получение прибыли от осуществления деятельности. Основными видами деятельности являются:
- производство формовых и неформовых резинотехнических изделий, ремней вентиляторных и плоскозубчатых, рукавов резинотканевых, клеев резиновых, мембран и мембранного полотна, товарной резины, шумоизоляционных прокладок, кровельного материала, автоковров, герметиков, шлангов поливочных, моноблоков, поддонов автомобильных, мела и уплотнителей;
- строительные, монтажные, пусконаладочные и отделочные работы;
- добыча и переработка мела;
- проведение технических, технико-экономических, финансовых, правовых и иных экспертиз и консультаций;
- производство товаров народного потребления;
- информационное обслуживание;
- торговая, торгово-посредническая, закупочная, сбытовая деятельность, создание оптово-розничных подразделений и предприятий, в том числе с правом реализации за валюту в соответствии с действующим законодательством;
- организация и проведение выставок, выставок-продаж, ярмарок, аукционов, торгов, как в Российской Федерации, так и за ее пределами, в том числе в иностранных государствах;
- транспортировка грузов на всех видах транспорта;
- транспортное обслуживание технологических процессов предприятий ОАО "Балаковорезинотехника" и сторонних заказчиков;
- оказание транспортно-экспедиторских услуг организациям и населению города Балаково;
- оказание услуг складского хозяйства;
- организация и эксплуатация объектов туристического, спортивного, оздоровительного и профилактического назначения;
- организация работы платных автостоянок, гаражей, станций технического обслуживания и бензозаправок, реализация горючесмазочных материалов;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17
