В целом предлагаемый процесс антикризисного управления будет представлять собой замкнутый цикл: от разработки стратегии к составлению оперативных планов до реализации и контроля, и обратно – от результатов выполнения к пересмотру миссии. Это позволит адаптировать систему управления к кризису и одновременно решать возникающие в связи с ним проблемы.

3.2 Реструктуризация системы управления и формирование устойчивой к кризису структуры управления предприятием

В настоящий момент для предприятия имеют актуальность вопросы не реструктуризации существующей системы, а приведение ее в то состояние, которое позволит реагировать на изменения как во внешней среде, так и внутри предприятия в настоящий кризисный период. Такая гибкая структура может быть построена при помощи изменения функционального характера организационной структуры предприятия.

Предприятие имеет ряд вспомогательных структурных подразделений, занимающихся такой деятельностью как ремонтные работы, изготовление тары, производство инструментов и оснастки, транспортировка продукции предприятия и его ресурсов (сырья).

Ситуация усугубляется тем, что система мотивации труда, хорошо зарекомендовавшая себя в "спокойный" период стала снижать свое действие в последний год. Производительность труда и его оплата вошли в противоречие из-за интересов собственников, ориентированных на сокращение затрат любыми способами (в том числе и за счет сокращения зарплат и численности персонала). Естественно, что при этом заинтересованность в качестве продукции падала, люди стали работать "спустя рукава".

С учетом этого можно предложить следующие альтернативные варианты кризисной реорганизации:

- переход на аренду с правом выкупа;

- образование группы обществ с ограниченной ответственностью;

- создание самостоятельных хозрасчетных подразделений с различной степенью хозрасчетных отношений;

- создание центров финансовой ответственности.

В качестве организационной стратегии, предложенной в п.3.1, представляется наиболее целесообразным вариант создания акционерной материнской фирмы с сетью малых предприятий с плоской дивизиональной структурой по принципу – "базовый продукт, базовая технология".

В материнской фирме ОАО "БРТ" сосредоточиваются основной бизнес – выпуск пива, определяющей специализацию и конкурентоспособность предприятия, а также звенья стратегического управления объединением (экономического анализа и прогнозирования, разработки новой продукции, технического развития, внешнеэкономических контактов и др.). Все остальные производства выделить в дочерние компании по продуктовому принципу: кондитерская продукция, майонез, безалкогольные напитки)

Реализуемая программа позволит преодолеть и частично ослабить влияние ранее отмеченных трудностей, а именно:

- повысить управляемость производственными звеньями;

- повысить приспособляемость к изменчивой внешней среде;

- добавить в перечень мотиваций, кроме повышения в малых предприятиях материальной заинтересованности, возможность реализации предпринимательской активности;

- повысить степень правовой определенности в деятельности малого бизнеса.

С точки зрения преодоления кризиса такая реструктуризация позволила бы решить проблему с быстрыми (в случае необходимости) изменениями процесса управления и системы полномочий. Также такой вариант реструктуризации позволит (при сохранении общего контроля со стороны материнской компании) самостоятельно решать финансовые и маркетинговые проблемы в масштабах гораздо меньших, чем сейчас, что упрощает использование различных инструментов такого регулирования.

Немаловажным преимуществом выбранного варианта является способность системы к дальнейшему развитию без коренных изменений принципов ее построения и регулирования.

Структурные изменения будут осуществляться через делегирование прав и ответственности, изменение статуса подразделений, их мотивацию на повышение эффективности бизнеса, переговорный процесс для соблюдения балансов интересов.

Второй вариант предполагает, что большая часть дочерних фирм находится на территории предприятия и не ограничена территориально. Площади им сдаются в аренду, а оборудование передается в уставный фонд создаваемых предприятий. Может быть и наоборот, когда помещение включается в уставный фонд, а оборудование передается в аренду.

Взаимоотношения между дочерними и материнской фирмами определяются хозяйственными договорами, в которых определены обязанности, права и ответственность обеих сторон. Для повышения эффекта управления было создано объединение директоров. Это позволило материально заинтересовать людей в поддержании творческой атмосферы.

В сеть малых предприятий с различным статусом входят условно определяемые группы предприятий:

- по выпуску конечной продукции, ранее выпускаемой предприятием,

- по выпуску компонентов или оказанию услуг материнской компании,

- по выпуску новой продукции и оказанию новых услуг, в том числе дилерских.

Однако при всех достоинствах малых предприятий часть цехов не переводится в статус юридических лиц. Это обусловлено неразвитостью рынка предложения многих необходимых услуг и недостатком подготовленных руководителей. Поэтому в структуре завода должна быть образована система центров финансовой ответственности (ЦФО) – подразделений, отвечающих за достижение определенного финансового результата своей деятельности. Создание первых ЦФО связано с пассивным сопротивлением со стороны работников, поэтому проводя организационные изменения следует проводить одновременно мероприятия социальной поддержки работников.

При таких условиях интерес работников к качеству выпускаемой продукции резко возрастет. Для закрепления своих позиций в завоеванной экономической нише и для ее расширения ЦФО помимо поставки продукции будут осуществлять ее сервисное обслуживание.

Механизм взаимодействия следующий. Между ЦФО и офисом происходит купля-продажа услуг и продукции по внутренним ценам. Состояние взаимных финансовых расчетов отражается на лицевом счете в главной бухгалтерии. При переходе на новые экономические отношения ЦФО наделяются оборотными средствами. Степень свободы решений, предоставляемой ЦФО, растет по мере развития отношений и определяется во время переговоров. При этом инициатором расширения функций и прав могут выступить обе стороны. Вместе с тем имеются и ограничения. Так, получение материалов и выплата заработной платы возможны лишь при наличии средств на лицевом счете ЦФО. Конфликтные ситуации между фирмами разрешаются на Совете директоров, который играет роль третейского суда.

Взаимоотношения администрации материнской компании с ЦФО также определяются договорами. Хотя ряд служб пока не должен быть реорганизован, в их обязанности включены новые функции. Увеличение объема работ компенсируется не за счет роста численности работников, а за счет других мер, в частности компьютеризации.

При реализации задач по проведению структурных изменений иногда потребуется делать шаги в обратную сторону, т.е. не концентрировать функции, а дробить их. Так, в период резкого спада объемапродаж (из-за проблем на потребительских рынках России, потребуется разделить функции заместителя генерального директора по общим вопросам и дополнительно ввести должность заместителя генерального директора по информации.

Оценивая действенность выбранной программы изменений в структуре управления, методов и последовательность ее реализации, можно сделать следующие выводы.

1. Будет создан некий финансово-промышленный "холдинг" с горизонтальной системой управления – структура, отражающая систему ценностей, цели и задачи бизнеса и укомплектованная способными независимыми специалистами, в конкретную работу которых генеральный директор не вмешивается.

Большинство из них будут являться самовоспроизводящимися целостными системами и самостоятельно вести свою финансово-хозяйственную деятельность. Это создаст условия для нормальной, устойчивой финансовой и товарной кооперации между ними.

2. Коренным образом изменится мотивация труда работников как материнской фирмы, так и ее дочерних предприятий.

Работники предприятия в ходе такой децентрализации приобретут дополнительную мотивацию, выражающуюся взависимости оплаты их труда от объема произведенной и реализованной продукции, количества услуг как внешним, так и внутренним клиентам. Практически каждый член коллектива будет участвовать в прибылях (определяется процент в структуре заработной платы, зависящий отчистой прибыли предприятия), так как штат всех предприятий будет ограниченным. Материальная мотивация высококвалифицированных рабочих и руководителей низового звена, особенно ценных для "БРТ", будет осуществляться через специальные фонды (типа "Золотой фонд").

Плоская структура управления даст возможность самостоятельно получать дополнительный доход предпринимательскому контингенту работников путем развития собственного бизнеса на базе материнской фирмы.

3. У работников повысится осознание степени личной ответственности и стремление к саморазвитию.

Процесс понимания важности и личной значимости в бизнесе фирмы идет в сознании работников одновременно с изменением структуры управления через постоянное информирование и тотальное профессионально-техническое и социально-психологическое обучение персонала, тренинги, привлечение людей к участию в разработке программ развития, бизнес-планов. Структурные изменения будут мотивировать работников предприятия идентифицировать себя со своей задачей и своим делом, воспринимать каждого сотрудника своего предприятия как своего личного клиента.

4. Будет создана адаптивная структура управления.

Плоская структура предприятия позволит быстро и эффективно адаптироваться в быстро меняющихся экономических условиях. Существование в структуре малых предприятий, занимающихся научными разработками и разработками новой продукции, позволит в короткие сроки и при не слишком значительных материальных затратах внедрять в производство конкурентоспособную продукцию, пользующуюся спросом у потребителя. Такие малые предприятия будут способны самостоятельно и быстро переориентировать свое производство без риска больших потерь для материнской фирмы.

5. Сохранение рабочих мест и создание дополнительных.

Структурные изменения позволят предприятию избежать массового высвобождения численности работающих, что может наблюдаться в процессе простой реорганизации и что является одной из существенных проблем в условиях кризиса. Сеть дочерних фирм предопределит создание рабочих мест для рабочих и инженерно-технических работников. При этом разнообразные направления их деятельности позволят привлечь к новому бизнесу людей со стороны, т.е. создать новые рабочие места.

6. Будет обеспечена возможность тиражирования положительного опыта реформирования.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17