Таким чином, диференційований підхід – це самостійний стосовно маркетингу інструмент управління діяльністю корпорації, що враховує її організаційну специфіку. Тобто, до кожного об’єкта управління можуть бути застосовані основні принципи диференційованого управління, такі як принцип Парето, а також принцип важливості об’єкта управління.
Розглянемо зміст основних принципів диференційованого підходу.
1. Принцип Парето. Ідея цього принципу стосовно теорії кластеру полягає в тому, що всього лише 20% загальної кількості об’єктів управління корпорації є економічною основою (80%) цього кластеру. Так, концентрація уваги і управлінських зусиль (тобто 80% управлінської праці) на найважливіших елементах діяльності корпорації (20% об’єктів власності) є основою ефективної роботи менеджменту на будь-якому рівні управління корпорації, що дозволяє діяти з мінімальними втратами і одержувати максимальний ефект.
2. Принцип важливості об’єкта управління. Його можна подати таким правилом: кількість часу, що виділяється для вирішення проблеми, повинна бути адекватною проблемі, а рівень керівника – рівню проблеми. Визначення питомої ваги робочого часу, а також рівня вирішення цієї проблеми може проводитися з використанням критерію важливості проблеми. Критерії важливості проблеми (об’єкта управління) формуються у вигляді наборів значень відповідних оцінок. У роботі запропоновано два критерії:
– відносний, який дозволяє попарно порівняти ступені важливості об’єктів і обрати пріоритетний для генерації керуючої дії;
– абсолютний, який дозволяє ранжувати всі об’єкти за ступенем важливості.
Розглянемо алгоритм формування відносного критерію:
1. Кластер поділяється на об’єкти управління moj (j = 1, ..., n). де j – кількість об’єктів управління).
2. Визначається набір показників для оцінки важливості об’єкта, який може бути поданий у вигляді чіткої непорожньої множини D, елементами якої є властивості важливості об’єкта di (i = 1, ..., m) де i – кількість властивостей важливості. Як показники, що характеризують важливість об’єкта, слід використовувати основні фінансово-економічні показники діяльності корпорації.
3. Кожному з елементів di привласнюється ступінь важливості (вага – pi). Після цього вони упорядковуються відповідно до ступеня важливості.
4. Для всіх об’єктів управління на безлічі властивостей важливості встановлюються значення важливості vij.
5. Для кожного об’єкта управління складається нечітка множина Dj. При цьому:
, (3.1)
де– функція важливості, що показує, наскільки ця властивість важлива для даного об’єкта управління:
. (3.2)
6. Для всіх Dj визначається висота , тобто найбільше з усіх набутих значень функції важливості:
(3.3)
7. Усі значення функцій важливості нормуються:
,` (3.4)
при цьому:
, (3.5)
деDk – функція важливості нормованої нечіткої множини.
8. Об’єкти управління ранжуються шляхом зіставлення нормованих функцій важливості, причому можна говорити, що показник Dj важливіший за Dk, якщо виконується умова:
, (3.6)
де – кількість пар функцій важливості, в яких нормовані значення даних функцій множини Dj більше відповідних значень функцій важливості множини Dk;
– кількість пар функцій важливості, в яких нормовані значення даних функцій множини Dj менше відповідних значень функцій важливості множини Dk.
Якщо виконується зворотна умова, тобто
, (3.7)
можна стверджувати, що Dk важливіша за Dj. У разі рівності обох N – об’єкти мають однакову важливість.
На підставі проведених парних порівнянь формується впорядкований набір об’єктів управління. Такий набір дозволяє відповідно до принципу Парето виділити найважливіші об’єкти для генерації управлінських дій.
Разом з диференційованим підходом корпорація може використовувати портфельний підхід управління власністю, який здійснюється на основі портфельної стратегії [88].
Головна мета портфельної стратегії корпорації полягає у формуванні сукупності портфелів власності, кожний з яких є диверсифікованою сукупністю різних елементів (рис. 3.5). При цьому знижується ризик, коли кошти, що вкладаються, розподіляються між безліччю різних видів вкладень. Диверсифікація зменшує ризик за рахунок того, що можливі невисокі доходи за одним елементом портфеля, які будуть компенсовані високими доходами з інших об’єктів власності. Мінімізація ризику досягається за рахунок включення до портфеля безлічі різних елементів, тісно непов’язаних між собою, щоб уникнути синхронності циклічних коливань їхньої ділової активності. Для найефективнішого перерозподілу елементів може використовуватися методика диверсифікації портфеля.
Портфельна стратегія є невід'ємною частиною загальної стратегії корпорації, яка включає такі заходи, як формування, реструктуризація, знищення портфеля. Портфельна стратегія створює умови для зростання накопичень за рахунок зовнішніх суб’єктів вкладень.
Зазвичай аналіз стану портфеля потрібен, якщо з’являється необхідність втрутитися в процес функціонування, зокрема при необхідності оновлення продукції або технології. З аналізу починається вся робота над портфелем. Аналізуються всі характеристики портфеля: ступінь матеріалізації, віддаленість строків повернення вкладених коштів, ступінь ризику, обсяг необхідних інвестиційних ресурсів, цільове використання. На підставі аналізу розробляються заходи щодо підвищення ефективності портфеля, наприклад план його реструктуризації.
З цієї точки зору функціональний підхід надає менеджерам певні переваги порівняно з динамічним підходом, який передбачає розгляд основної діяльності з реалізації корпоративної стратегії як процесу, продовжуваного в часі. Цей підхід пов'язаний з логікою здійснення заходів в рамках управління сформованим портфелем.
Зокрема, діяльність щодо здійсненню заходів в рамках інвестиційної стратегії реалізується на різних організаційних рівнях і в різних підрозділах корпорації, тому вона сама потребує управління. У цьому також виявляються властивості управління корпоративним портфелем як системи. Сферу управління портфелем наведено на рис. 3.6. Слід підкреслити, що одним з аспектів, що визначають ефективність управління портфелем, є використання системного підходу.
Рис. 3.6. Структура управління портфелями корпорації
Узагальнюючи вищевикладене, можна коротко резюмувати особливості, які повинні забезпечити високу ефективність при управлінні портфелем:
– всеосяжність, тобто максимальне охоплення всіх рівнів і всіх елементів процесу управління портфелем;
– безперервність виконання заходів на всіх етапах управління інвестиційним портфелем.
Виконання цих вимог пов’язане із значними зусиллями і фінансовими витратами. Тому на практиці доводиться обмежувати управлінську діяльність, щоб вона не перетворилася на самоціль і не розорила корпорацію. Забезпечення раціонального виконання функцій управління портфелем – завдання як методології управління портфелем, так і керівників корпорації.
Головне завдання при формуванні портфеля полягає в досягненні самого оптимального поєднання між безпекою і ефективністю. Розглядаючи питання про формування портфеля, корпорація повинна визначити для себе параметри, які використовуватимуться, іншими словами, відповідний набір елементів портфеля, покликаний максимально реалізувати портфельний потенціал корпорації. Ця ситуація може класифікуватися як невизначеність при управлінні портфелем корпоративної власності.
Одним з інструментів обліку майбутньої невизначеності є нечіткі множини, зокрема за наявності в корпорації декількох бізнесів (об’єктів власності) виникає завдання управління портфелем бізнесів. Розглянемо способи вирішення даного завдання з використанням нечітких множин.
Корпорація – держатель портфеля бізнесів – управляє своїм портфелем, керуючись певними міркуваннями. З одного боку, керівництво корпорації прагне максимізувати консолідовану прибутковість. З іншого боку, воно фіксує гранично допустимий ризик неефективності вибору своїх бізнесів – ризик можливих збитків [89].
Для визначення мінімального значення ефективності портфеля можна використовувати різні орієнтири. Зокрема, якщо інвестор придбаває казначейські зобов’язання США з купоном 7,5% річних, то вважається, що його ризик в цьому випадку дорівнює нулю (при цьому не розглядаються системні ризики, пов’язані з крахом грошового ринку США, з будь-якими іншими подіями глобального характеру).
Таким чином, якщо прибутковість бізнес-портфеля корпорації виявилася нижче 7,5% річних за період володіння, можна говорити про ситуацію неефективного портфельного вибору. У принципі, існує можливість використовувати як критерій неефективності портфельного вибору будь-яку іншу процентну ставку, і чим вище ця ставка, тим агресивніша стратегія корпорації, тим більше керівництво схильне до ризику заради максимуму очікуваного прибутку від бізнесу.
Існує декілька моделей портфельного управління, проте, враховуючи специфіку корпоративного управління, ми пропонуємо прийняти за основу ту, що є класичною - модель портфельного управління Марковіца [98, c. 147, 179]. Суть її полягає в такому. Нехай портфель бізнесів корпорації містить N бізнес-напрямів (БН), кожний з яких характеризується такими п’ятьма параметрами:
– початкова ціна Wi0 придбання або створення бізнесу перед переміщенням його в портфель;
– кількості учасників ni у бізнес-напрямі;
– початкові інвестицїі Si0 в даний портфельний сегмент, причому виконується умова:
Si0 = Wi0 ´ ni;(3.8)
– очікувана прибутковість бізнес-напряму ri;
– стандартне відхилення доходу i від середнього доходу корпорації.
З перелічених умов ясно, що випадкова величина ринкової вартості бізнесу (яка включає виплати дивідендів) має нормальний розподіл з параметрами (Wi0 ´ (1+ri), i).
Сам портфель характеризується:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16
