Подібний тиск досить поширений на корпоративному ринку: завищення обсягів операцій за відсутності належного контролю за надходженням фактичних платежів, наприклад, на початку 90-х років призвело до серйозної фінансової кризи багато компаній. Багато компаній просто розорилися, коли ставав відомим реальний баланс. У 90-ті роки, за загальним визнанням, є десятиліттям загальної фальсифікації, а по суті – грабежу акціонерів
Кожна модель визначає шлях усунення суперечностей відповідно до основоположних принципів і містить механізми контролю за корпораціями і загального управління корпоративними відносинами збоку суспільства.
На сучасному етапі розвитку глобальної економіки в розвинутих країнах сформовані основні засади корпоративних відносин між акціонерами (власниками) корпорацій, їхніми менеджерами (виконавчими органами), кредиторами, найманими працівниками, державою, різноманітними громадськими організаціями. Система тісних корпоративних відносин будується з урахуванням таких основних принципів: забезпечення максимальної ефективності корпорації, залучення інвестицій, виконання юридичних і соціальних зобов’язань, однаковим ставленням до всіх груп акціонерів, зокрема дрібних і іноземних, дотримання встановлених законодавством прав зацікавлених осіб, ефективне виконання управлінцями своїх функцій, забезпечення інформаційної відкритості компанії, своєчасне і повне розкриття інформації зі всіх істотних питань фінансово-господарської діяльності корпорації.
Не всі питання, проте, як показує практика західних країн, можуть бути своєчасно врегульовані тільки законодавчими нормами відповідно до будь-якої з наведених національних систем регулювання менеджменту. Адже усім економікам притаманні певні системні недоліки, враховуючи які та маніпулюючи методами «конвергенції», можна істотно «оптимізувати» процеси корпоративного управління.
У світовій практиці були знайдені додаткові способи вирішення цих питань: у 90-х роках більшість країн були затверджені Кодекси корпоративного управління, зведення стандартів, що добровільно приймаються, і внутрішніх норм, що визначають порядок корпоративних відносин.
Вони не мають законодавчої сили, проте дійсно сприяють поліпшенню практики корпоративного управління. Водночас ефективність кодексів породжує певні ризики. За останні роки, з того часу, як у Великій Британії набув чинності Кодекс Cadbury (Cadbury Code Best Practice), з’явилося безліч кодексів корпоративного управління. Лише за останні роки їх прийняли не тільки країни Великої сімки, окрім Японії, але і багато інших, як-от: Росія, Бразилія, Нідерланди, Оман, Філіппіни, Маврикій, Південна Африканська Республіка, Швейцарія і Туреччина. На сьогодні кодекси корпоративного управління існують у 50 країнах.
Кодекси корпоративного управління розробляють різні інститути: комісії з ринку цінних паперів, фондові біржі, інвестори та їх асоціації, наднаціональні організації. Загалом у цих кодексах реалізовані погляди авторів на якісне корпоративне управління. Наприклад, Кодекс Cadbury містить 19 рекомендацій щодо структури, незалежності і відповідальності ради директорів, методів внутрішнього фінансового контролю, компенсацій членам ради директорів і топ-менеджерам. Законодавство не вимагає, аби компанії точно слідували кодексам, тому є ризик, що їх положення не дотримуватимуться. Але практика свідчить, що кодекси корпоративного управління працюють. Так, завдяки Кодексу Cadbury помітні поліпшення відбулися в практиці британських компаній. Наприклад, підвищення професіоналізму рад директорів багатьох організацій можна прямо пов’язати з введенням кодексу. Навіть у країнах, де таких кодексів наразі немає, їх поява в світі зробила корпоративне управління предметом більш пильної суспільної уваги, і тепер менеджери і директори краще розуміють, чого від них очікують.
Важливість та необхідність розвитку корпоративного управління в умовах глобальної економіки з кожним роком зростає.
В умовах стрімкої глобалізації, тобто формування єдиного планетарного фінансово-економічного простору, очевидним фактом є руйнування традиційних способів життя національних держав. Їхні території, їхній економічний та інформаційний простір дедалі агресивніше опановують транснаціональні корпорації, які, порівняно з державами, володіють раціональнішою організаційною структурою та незрівнянно ефективнішим управлінням.
Раціональна трансформація системи корпоративного глобалізму вимагає від держав погодженої довгострокової глобальної стратегії. Розробка глобальних стратегій щодо розвитку корпоративного управління залежить від місця та ролі націй – держав в умовах глобальної економіки. Держава повинна залишатися центральною фігурою міжнародної геополітики та геоекономіки. Міждержавна солідарність надасть можливість поступового переходу від економічної системи корпоративного глобалізму до глобальної економіки.
Процес управління корпоративною власністю (КВ) повинен бути ефективним, тобто, має здійснюватися так, щоб витрати на її утримання і управління не перевищували доходів, одержаних від її використання. Для цього в процесі управління необхідно застосовувати такий набір методів і прийомів управління, які в сукупності становлять єдиний комплекс управління корпоративною власністю.
Теоретичний аналіз об’єкта управління, що базується на соціально-економічних принципах, завжди передує його детальному вивченню і є необхідною умовою правильної організації процесу управління і безпомилкового тлумачення його фінансових результатів. Необхідною умовою успішного управління корпоративною власністю є розуміння суті об’єкта управління або технологічного процесу, знання причин розвитку і особливостей конкретної обстановки.
Для опису і розкриття суті процесу управління корпоративною власністю необхідно провести структуризацію методів і прийомів управління і ввести деякі поняття і визначення, що здійснюють вплив на розробку і прийняття управлінських рішень при управлінні об’єктами корпоративної власності.
Одним з елементів комплексу управління корпоративною власністю є управління дочірнім підприємством корпорації (ДПК). Процес полягає в тому, щоб реалізувати цикл управління для досягнення максимальної ефективності функціонування. Найприйнятнішим для дочірнього підприємства корпорації є розширений цикл управління, що містить сім етапів (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Цикл управління дочірнім підприємством корпорації
Для здійснення наведеного на рис. 2.1 циклу управління, керуюча компанія, наприклад в рамках бізнес–напряму корпорації, повинна визначити і погодити з дочірнім підприємством корпорації перелік, структуру і обсяг інформації про його функціонування. Перелік повинен містити достатню кількість інформації для отримання повної і достовірної картини про ситуацію на підприємстві, і в той же час бути коротким [11, 12, 20].
Управління дочірнім підприємством корпорації з боку керуючої компанії бізнес-напряму може бути побудовано таким чином. Керуюча компанія визначає стратегію розвитку бізнес-напряму, а його керівники – порядок діяльності своїх підприємств відповідно до інтересів корпорації. Оскільки кожне підприємство має певну мету функціонування, процес управління повинен здійснюватися відповідно до цих цілей. Етапи управління за цілями подано рис. 2.2.
Для того, щоб управляти ефективністю, необхідно чітко визначити, що таке ефективність дочірнього підприємства корпорації, а також уміти вимірювати значення ефективності функціонування.
Рис. 2.2. Етапи процесу управління по цілях
Для вимірювання ефективності функціонування можна застосовувати ресурсний показник – загальну рентабельність підприємства, що розраховується за формулою:
, (2.1)
де Е – ефективність функціонування підприємства;
ЧП – чистий прибуток підприємства;
ВА – валові активи підприємства.
Порівнюючи отримане розрахункове значення з плановим, можна зробити висновок про те, наскільки ефективно підприємство виконує виробничі завдання відповідно до стратегічних планів корпорації [16, c. 132].
Аналіз можливостей – це комплексне дослідження, яке проводиться з метою визначення основних аспектів функціонування дочірніх підприємств. На першому етапі здійснюється аналіз продукції підприємства.
Якщо виробництво продукції неефективне, то досліджується структура попиту на види продукції, виробництво яких можна налагодити на існуючому устаткуванні без принципової зміни технології, аналізується ефективність виробництва такої продукції. У випадку якщо таке виробництво неефективне, вивчається структура попиту на продукцію суміжних галузей. Основний критерій відбору виду продукції і організації його виробництва – ефективність функціонування корпоративного дочірнього підприємства.
Аналіз внутрішньої структури дочірнього підприємства корпорації проводиться для виявлення тих внутрішніх резервів, які воно може використовувати для підвищення ефективності функціонування і забезпечення випуску необхідної кількості товарної продукції відповідної якості.
Інформація для укрупненого аналізу можливостей підприємства може містити дані про: конкурентоспроможність продукції; сильні і слабкі сторони діяльності; місцезнаходження підприємства; ступінь популярності; виробничий потенціал; технологічне устаткування; тривалість виготовлення виду продукції; якість продукції; персонал; рівень витрат.
Аналіз внутрішньої структури проводиться на основі переліченої інформації шляхом зіставлення значень відповідних показників конкретного підприємства із середньогалузевими показниками [19].
Для оцінки місцезнахоження підприємства використовується показник місцезнаходження (Пм). Його значення дозволяє аналізувати транспортні витрати підприємства, більш грамотно планувати процес функціонування і логістику.
, (2.2)
деЦi – ціна доставки продукції або комплектуючих від підприємства до i–го транспортного вузла;
n – кількість транспортних вузлів, на які може бути доставлена продукція підприємства для подальшої відправки споживачам.
Показник ступеня популярності підприємства (Сі) дозволяє в цифровому виражені оцінити ефективність маркетингової політики підприємства, а також частку ринку, яку займає вироблена ним продукція. Якщо значення показника Сі дорівнює 1, досліджуване підприємство є монополістом з відповідного виду продукції. Ступінь популярності вимірюється за формулою:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16
