В двадцатом веке сложился устойчивый миф о том, что хороший менеджер или бизнесмен – ходячий компьютер, существо бесполое, бесчувственное, по крайней мере на работе. Желательно, чтобы и сотрудники были такие же. На практике бывает все наоботот: часто хороший бизнесмен или менеджер чувствует рынок, интуитивно выбирает правильные решения. Их анализ и расчет оптимальных решений занимает много времени, а рынок требует быстрой реакции. утверждение о том, что все должно быть «разумно», приводит к тому, что решения принимаются по «чувству», а потом под такое решение подводится рациональная база: разум достаточен, чтобы оправдать любую глупость, но только после того».

Представление о вторичности субъективных переживаний в системе, состоящей из субъектов, т. е. в организации, - заблуждение. Чувства не просто сигнализируют о том, удовлетворяются или не удовлетворяются потребности значимые для человека, но часто рисуют четкую картину, насколько этот конкретный человек получает в жизни то, что хочет. Игнорировать чувства людей в организациях очень опасно, так же как пренебрегать любыми реальными фактами, любой информацией. Поэтому для любого управленца как собственные эмоции, так и чувства подчиненных должны быть объектом внимания. Задача состоит в том, чтобы помочь себе и другим превратить чувства из недостатка, делающего человека более слабым и менее эффективным по сравнению с машиной в ресурс, помогающий ему превосходить робота. В зависимости от выбранной стратегии управления менеджер будет по-разному относиться к своим сотрудникам: в одном случае внимание к чувствам подчиненных необходимо, так как это дает в руки очень действенный инструмент манипулирования, в другом – чувства становятся одной из форм обратной связи, индикатором состояния организации. Возможность регулярного открытого обмена чувствами на предприятии необходима руководителю для своевременной корректировки своих действий.

Один из клиентов предприятия однажды заявил: «Я создал фирму, проработал в ней четыре года и только тогда понял, что люди которые со мной работают, хотят чего то другого!». «Другой» - любой работник – действительно пришел в организацию не за тем, за чем хотелось бы его руководителю.

Организация – это объединение людей, имеющих общую цель, которая не может быть достигнута ни одним без помощи других. Вместе с тем любой человек добивается и своих личных целей: обеспечить себе необходимый доход, карьерный рост, участвовать в решении задач, полностью раскрывающих его собственный потенциал.

Долгие годы людям внушалось, что иметь личные интересы, отличные от общественных, не хорошо. Ими было принято жертвовать ради общих целей. Но свойство человеческого общества в том и состоит, что все люди уникальны, у них разные мотивы и цели, а значит, при любой форме объединения личные интересы будут являться объективными факторами в любой организации. А вот неосознанность этих интересов и неспособность их ведет к нестабильности в поведении, проблемам в деловом взаимодействии.

У каждого человека много личных интересов. И интересы каждого работника предприятия не могут быть описаны системой мотивации, даже самой идеальной. Более того, в каждый момент каждым работником выстраивается некая иерархия личных интересов.

Что же теперь делать с этими интересами? Так как личные цели некоторых людей могут совпадать, то могут возникать группировки работников. Но цели могут быть противоречащими, тогда интересы сталкиваются, возникает конфликт интересов. Даже при наличии одинаковых целей интересы людей могут быть противоречивы, если позиции, которые они занимают на предприятии, не позволяют им одновременно достигать своих целей.

Например, работники могут стремиться максимально зарабатывать, у них одинаковый интерес получить высокооплачиваемую работу, но количество такой работы ограниченно. Чтобы ее получить, необходимо либо установить особые отношения с начальником, либо победить в соревновании, либо избавиться от конкурента. Пока такой конфликт носит характер соревнования, он может способствовать повышению качества работы сотрудников, но как только он переходит в плоскость стремления уничтожить конкурента, он становиться деструктивным.

Одним из распространенных приемов управления подчиненными является искусственное создание ситуации, при которой может возникнуть конфликт интересов сотрудников. Опасность этого инструмента в том, что равновесие сил может сохраняться лишь ограниченное время, поэтому надо постоянно контролировать и корректировать его. Это может привести к тому, что работа руководителя сведется именно к созданию и поддержанию баланса сил, у него просто не хватит ресурсов для принятия решений в других областях, а решения, которые склонны предлагать соревнующиеся стороны, в такой ситуации, как правило, бывают рискованными.

Проблема еще в том, что личные цели сотрудников не всегда совпадают с целями предприятия.

Итак, если учитывать интересы своих подчиненных, то управление ими на предприятии можно строить по принципу «выиграл – проиграл», а можно – «выиграл – выиграл». Главное здесь – определить эти интересы и уделить им внимание.

Современный подход к управлению подчиненными должен заключаться в том, чтобы позволить двум людям – руководителю и подчиненному – делать осознанные выборы.

Важно также заметить, что, поскольку со временем цели людей меняются, единственный способ сохранения мотивированного сотрудника – назначение срока, в котором цели пересматриваются. И обговорить окончание контракта. специалист должен точно знать, может ли он реализовывать свои цели на данном предприятии, а его руководитель должен знать его цели, чтобы не рисковать потерей этого сотрудника. Управление, основанное на внимание к чувствам, учете и согласовании интересов, позволяет организации быть более открытой и менее конфликтной. А вот сокрытие интересов приводит к «игре в темную».

Чтобы определить, по какому принципу нужно строить отношения со своими подчиненными, руководитель в первую очередь должен осознать свои личные цели и интересы, ответить на вопрос: «Зачем мне это предприятие, чего я хочу от него», а потом – помочь осознать цели своим сотрудникам.

Выбор системы мотивации на предприятии не так уж и прост, так как на предприятии работает очень много работников и у каждого из них есть свой стимул для повышения работоспособности.

Я не предлагаю ввести какой-то конкретный метод повышения мотивации работников на предприятии ОАО «ПО «УИ ЛПК». Я провела анализ материального стимулирования, а конкретно анализ заработной платы и социальных выплат, и сделала вывод: что одним из аспектов анализа затрат на оплату труда и выплат социального характера является сравнение динамики изменения названных затрат с динамикой удорожания жизни. Вопрос индексации заработной платы решается предприятием самостоятельно (повышение тарифных ставок, должностных окладов).

Я провела опрос работников этого предприятия, для того чтобы выяснить какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными с точки зрения этих работников. На первом месте лидирует с огромным отрывом повышение заработной платы. На втором месте – создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.

Люди очень разные и со временем их мотивы меняются тоже, но на первом месте у них всегда будет стоять материальный аспект (повышение заработной платы и социальных льгот). Заработная плата – это единственный способ удовлетворения своих материальных потребностей, и они всегда будут расти, но не так уж все и плохо, чтобы расти в заработной плате и повышать свою значимость как специалиста для этого нужен успех и признание – карьерный рост.

Каждому требуется что-то свое. Кого-то интересует моральное стимулирование, для кого- то важна сама суть работы. Можно долго перечислять все возможности и желания работников, мы наврятли придем к компромиссу и построим единую систему мотивации на данном предприятии.

Можно попытаться ее усовершенствовать на уровне материального стимулирования. Деньги – это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации. Об этом можно спорить долго и бесконечно, невозможно повышать заработную плату работникам постоянно, но можно разработать более совершенную систему премирования работников и самое главное контролировать ее применение, также контролировать все что связано с мотивацией работников, потому что работники в отличие от начальства осведомлены в этом плане намного лучше.

Практически для каждого человека в той или иной мере важны и финансовое вознаграждение его работы, и возможность расти профессионально и подниматься по служебной лестнице, и благоприятный рабочий климат на предприятии. Другое дело, что для каждого сотрудника пропорция этих четырех составляющих индивидуальна. Кроме того, время от времени она меняется. Поэтому руководителю, желающему удерживать лучших, талантливых, опытных, профессиональных работников, необходимо в своей управленческой практике использовать все четыре инструмента мотивирования. Для этого он должен:

- четко представлять стратегические цели предприятия и тщательно просчитывать перспективы ее развития;

- постоянно использовать для верной оценке ситуации на предприятии систему мониторинга персонала. Последняя предполагает периодическое проведение оценки сотрудников с целью выяснить, у кого и какие потребности сейчас доминируют, какие зоны роста существуют у каждого ценного работника.

Система мониторинга также позволяет создать целенаправленные программы развития и таким образом структурировать процессы карьерного и профессионального роста. Кроме того, она поможет оценивать эффективность вложения средств в развитие персонала. Внедрение персонала можно использовать и как мотиватор: люди будут точно понимать, что предприятие заботиться о них, но требует и ответной реакции от своих работников – заботы об эффективном использовании ее средств.

Передовые компании значительное внимание уделяют постановке целей и задач. Необходимо, чтобы в этом процессе активное участие принимал будущий исполнитель, который должен подтвердить, что цели являются значимыми и достижимыми. Связь уровня вознаграждения с достижением совместно поставленных целей обеспечивает мотивацию через оценку результатов. Действенность таких систем повышается с увеличением частоты обратных связей.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20