Несмотря на то, что привязка зарплаты к результатам труда, используется руководством чаще всего, она не оценивалась как действенный метод стимулирования сотрудников, так как она чаще всего зависит от процента или объема продаж, реализации или от выполнения плана и не имеет большую величину.
Улучшение условий труда ставили на первое место, как правило, структурные подразделения, которые занимаются перевозкой, погрузкой, утилизацией, та категория работников, которая непосредственно связана с производством.
Устные похвалы и вручение грамот используются, как правило, без «увязки» с другими методами стимулирования и, по оценкам опрошенных не приносят должного результата.
На вопрос о том, какие методы повышения мотивации работников являются наиболее действенными, были получены следующие ответы, которые отражаются в диаграмме 5.
Диаграмма 5 - Как Вам кажется, какие методы повышения мотивации сотрудников на Вашем предприятии являются наиболее действенными?
Из диаграммы 5 сделаем выводы, что лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы. На втором месте – создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.
Важно, что наиболее популярные методы стимулирования работников совпали с их оценкой как наиболее действенных, однако привязка результатов труда к оплате не получила такой популярности, как в предыдущем вопросе. Причем привязка заработной платы к результатам труда чаще всего встречается вместе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы – в комплексе различных стимулов, но не отдельно.
Также были высказаны предложения о том, чтобы конкурсы на лучшего работника в каждой отросли поддерживались системой премирования.
На вопрос, почему именно эти методы являются более действенными, данные ответы зависели от того, к какой категории работников относятся опрошенные, и в какай сфере они работают.
Так, работники связанные непосредственно с производством, работающие с оборудованием, с приемкой и транспортировкой леса, служба безопасности и т.д., ответили, что улучшение условий труда для них является актуальным. А для творческих работников, менеджеров предоставление большей свободы и полномочий будет являться действенным стимулом.
Многие респонденты отметили, что коллектив большой и поэтому наблюдается неблагоприятный психологический климат на предприятии. Эту проблему предлагалось решить с помощью:
а) мероприятий по сплочению коллектива;
б) смены отдельных сотрудников.
Вопрос о повышении заработной платы актуален всегда и везде. Ясно, что она является основным и часто единственным средством получения доходов.
На вопрос о том, полезно ли было бы усовершенствовать систему стимулирования, подавляющее большинство респондентов ответило положительно, часть затруднилась, это можно просмотреть в диаграмме 6.
Диаграмма 6 - Вопрос для опрашиваемых
Из диаграммы 6 следует, что 84% опрошенных ответили – да, 16% опрошенных ответили – затрудняюсь ответить, 0% опрошенных ответили – нет.
Многие начинают задумываться над этим вопросом, когда предприятие сталкивается с высокой текучестью кадров.
Разработка системы стимулирования решается индивидуально на каждом предприятии, необходимым условием ее эффективности служит должное соответствие мотивов и стимулов.
Важным на мой взгляд, является то, что методы, наиболее часто применяемые руководством для мотивирования сотрудников, не считаются наиболее действенными.
Вероятной причиной этого несовпадения может являться то, что на предприятиях проводится анализ мотивации работников и подбор материальных стимулов, но без учета их мнения. Этой же причиной может объясняться мнение работников опрошенных о том, что руководители не предпринимают видимых шагов для повышения мотивации.
Еще одной причиной является неблагоприятный психологический климат на предприятии для этого нужно уделять больше внимания психическому состоянию работников.
Мотивация и психическое состояние работников.
Мотивационный потенциал человека, т. е. сила побуждения к продуктивной работе, зависит от его физического и психического состояния. При монотонности жизни, психическом пересыщении, утомлении исчезает желание выполнять работу, к которой вначале имелся положительный мотив. Но особенно сильно и длительно влияет на снижение мотивационного потенциала состояние депрессии, возникающее у здоровых людей. Депрессия это – аффектное состояние, характеризующееся отрицательным эмоциональным фоном (подавленностью, таской, усталостью, отчаяньем) из-за неприятных, тяжелых событий в жизни человека или его близких. Возникает чувство беспомощности перед лицом жизненных трудностей, неуверенности в своих возможностях, сочетающиеся с чувством бесперспективности. Сила потребностей, влечений резко снижается, что приводит к пассивному поведению безынициативности.
Большое влияние на снижение мотивационного потенциала оказывает «профессиональное выгорание».
Быстрота возникновения «выгорания» зависит не только от личностных особенностей, но и производственных факторов. Потеря интереса к работе развивается, если человек:
а) оценивает свою работу как незначимую;
б) не удовлетворен профессиональным ростом;
в) испытывает недостаток самостоятельности, считает, что его излишне контролируют;
г) полностью поглощен своей работой (трудоголик);
д) испытывает ролевую неопределенность вследствие нечетких к нему требований;
е) испытывает перегрузку или наоборот, недогрузку (последнее порождает чувство своей ненужности).
Состояние «выгорания» развивается подспудно, в течении длительного времени. Поэтому целесообразно время от времени проводить обследование работников для выявления ранних симптомов этого состояния и предупреждения снижения мотивации к выполняемой профессиональной деятельности.
В качестве профилактики такого обследования я предлагаю использовать методику САН (самочувствие, активность, настроение), в соответствии с приложением 7, которую я провела на предприятии. В обследовании принимало участие сто человек из разных отделов, разной сферы деятельности. Первое обследование проводилось в понедельник в первый рабочий день после выходных. В процессе обработки результатов по коду опросника я получила следующие данные:
а) настроение у 80 % участников хорошее, удовлетворительное по отношению к работе;
б) активность у 90 % участников отличная;
в) самочувствие у 90 % хорошее, работоспособность повышенная.
Из проведенного обследования можно сделать обобщающий вывод: на предыдущей неделе 80% работников получили премию за хорошую работу (ответственные дела, самостоятельность и т.д.), эти люди начали считать свою работу очень значимой, некоторые из них стали более самостоятельными и у них появился новый интерес к работе, кто-то почувствовал себя незаменимым работником так как ему доверили ответственное дело, и несколько человек получили новую должность и еще один фактор который нельзя не учитывать - это первый рабочий день после выходных. А почему остальные 20 % работников, ответили неудовлетворительно на вопросы анкеты? У них тоже есть свои причины, например, некоторые из них были после болезни, кто-то работал выходные дни (трудоголики), а у кого-то произошли неприятные, тяжелые события в жизни или у его близких .
«Профессиональное выгорание» не грозит большему проценту работников. На предприятии всегда найдется несколько человек, которые неудовлетворенно относятся к работе, но это зависит не только от работодателя здесь играет роль и человеческий фактор и непредвиденные события в жизни.
А такой метод как смена отдельных сотрудников, в основном построенный на личной неприязни, тоже нужно учитывать. В первую очередь выяснить причину, а потом уже принимать решения. Можно все решить, допустим переводом отдельных сотрудников на аналогичное место работы только в другой цех, контору и т.п.
Создание возможностей карьерного роста и профессионального развития.
Многие руководители согласятся с тем, что бизнес для них – это не просто способ зарабатывания денег. Управление предприятием приносит им ощущение успеха и признания. Не чуждо стремление к успеху и наёмным работникам. Нередко именно желание получить признание со стороны коллег, руководства, компании побуждает профессионалов работать с полной отдачей, а возможность продвинуться по карьерной лестнице удерживает на предприятии. Если такой привлекательной перспективы у талантливых и профессиональных сотрудников в компании нет, то их уход неизбежен. Большая зарплата и все социальные блага могут лишь отсрочить его, но не факт, что, работая в вашей компании, хорошие специалисты не начнут реализовывать свои таланты на стороне, например, инициируя и ведя параллельно с основной работой собственные проекты. В таком случае на полную самоотдачу сотрудника рассчитывать не приходится.
Руководитель, игнорирующий потребности своих сотрудников в карьерном росте поступает недальновидно. Понимая это, солидные компании стремятся управлять ситуацией и, как правило, планируют карьеру специалистов, а так же занимаются формированием кадрового резерва. И это срабатывает. Перспективы карьерного роста весьма привлекательны для многих амбициозных сотрудников, так что они даже готовы мириться с относительно невысокой зарплатой сегодня, чтобы получить повышение завтра.
Как же строится система карьерной мотивации на предприятии?
Любой инструмент используется для достижения бизнес-целей. Соответственно, разработка и внедрение системы карьерного роста в компании подчинены стратегии развития бизнеса.
Пример. Крупная российская добывающая компания запланировала приобретение новых активов. Разумеется, на руководящие позиции в приобретенных компаниях надо поставить проверенных людей. Где их взять? Перевести из головной компании ключевых менеджеров? Но их кем-то надо заменять. Откуда взять замену? Повысить в должности их заместителей, А так же наиболее эффективных руководителей второго уровня. Но тогда «оголится» уровень среднего звена руководителей. Стало ясно, что в перспективе 1-2 лет компании нужны будут новые управленцы, причем на всех уровнях. Так руководство компании пришло к необходимости создать систему карьерного роста в компании и планировать статусные продвижения сотрудников. В результате были составлены древо карьерного роста (с каких позиций, на какие должности могут осуществляться переводы), план карьерного развития сотрудников, а так же график продвижений. Позиции были описаны в терминах компетенций (какими навыками, знаниями, опытом должен обладать успешный держатель позиций). Сотрудники прошли оценку, что позволило выделить наиболее готовых к продвижению кандидатов и понять, какие конкретно навыки и умения им необходимо развивать, чтобы успешно работать в новой должности.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20
