Рефераты. Стратегическое планирование предприятия на трехлетний период на примере ОАО Дальхимпром






p> окончание таблицы 14
|1 |2 |3 |
|Персонал |- небольшая текучесть кадров в|- задержки с выплатой |
| |целом по заводу; |заработной платы; |
| |- предоставление предприятием |- большая текучесть кадров в |
| |социальных гарантий работникам|отделе сбыта |
|Финансы |- предприятие является |- низкая рентабельность продаж|
| |платежеспособным; |из-за высоких издержек |
| |- собственный капитал |производства; |
| |предприятия значительно |- низкий уровень |
| |преобладает над заемным; |конкурентоспособности фирмы; |
| |- высокая степень ликвидности |- нехватка свободных денежных |
| |баланса |средств |

Путем обобщения данных анализа факторов внешней и внутренней среды была составлена таблица угроз и возможностей, слабых и сильных сторон предприятия (табл. 15).

С помощью проведенного анализа возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон Дальхимпром можно установить, что предприятие имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. Он обладает многолетним опытом производства товаров бытовой химии и наличием необходимых производственных мощностей. К тому же продукция, выпускаемая заводом, хорошего качества и пользуется спросом потребителей Приморского края. А слабыми сторонами завода являются высокие издержки производства, сводящие на нет прибыль предприятия, и отдаленность предприятия от основных поставщиков сырья.

Таблица 15.

Угрозы, возможности, слабые и сильные стороны

ОАО «Дальхимпром»
|Возможности |Сильные стороны |
|- рынок товаров бытовой химии |- многолетний опыт производства |
|продолжает развиваться; |товаров бытовой химии, наличие |
|- развитие НТП способствуют |необходимых производственных |
|появлению новых продуктов, новых |мощностей; |
|рынков, и новых потребителей; |- предприятие является |
|- либерализация |платежеспособным; |
|внешнеэкономической деятельности,|- собственный капитал предприятия |
|международное сотрудничество |значительно преобладает над заемным; |
|приводит к появлению новых |- хорошее качество выпускаемой |
|партнеров; |продукции; |
|- повышение уровня образования |- эффективное использование различ-ных|
|населения приводит к увеличению |каналов сбыта, наличие собст-венных |
|числа высокообразованных |каналов сбыта продукции; |
|специалистов; |- предоставление дополнительной услуги|
|- безработица приводит к |оптовым потребителям в виде быстрой и |
|удешевлению рабочей силы и |бесплатной доставки товара; |
|увеличению числа претендентов на |- высокий профессионализм работников |
|рабочее место |предприятия |
| |- компетентное руководство; |
| |- адекватная организационная структура|
| |предприятия; |
| |- предоставление предприятием |
| |социальных гарантий работникам |

окончание таблицы 15
|Угрозы |Слабые стороны |
|- снижение уровня покупательской |- низкая рентабельность продаж из-за |
|способности населения; |высокой себестоимости выпускаемых |
|- повышение энерготарифов; |товаров; |
|- повышение налоговых ставок; |- нехватка оборотных средств; |
|- несовершенство законодательной |- небольшие объемы производства; |
|базы приводит к ущемлению |- расширение ассортимента идет за счет|
|интересов производственной сферы;|небольшого изменения уже выпускаемых |
| |предприятием товаров; |
|- нестабильность в обществе |- устарелая технология дизайна и |
|приводит к приостановлению |упаковки продуктов; |
|инвестиционного процесса и |- отсутствие информированности |
|банковского кредитования бизнеса;|покупателей о продукции предприятия; |
| |- отсутствие маркетинговых |
|- ужесточение конкуренции; |исследований рынка; |
|- ухудшение отношений с |- задержки с выплатой заработной платы|
|производителями сырья и |работникам предприятия |
|материалов | |

Поэтому предприятию необходимо пересмотреть ассортимент выпускаемой продукции с целью минимизации издержек и с учетом легкодоступности сырьевой базы. К тому же необходимо провести маркетинговые исследования для того, чтобы выявить какие новинки товаров бытовой химии предприятие может производить для расширения ассортимента и привлечения новых клиентов.

Развитие НТП открывает новые возможности для производителей, поэтому их необходимо проанализировать с целью поиска новых направлений деятельности, новых рынков и новых потребителей. Требуется найти такое новое направление деятельности предприятия, которое не требовало бы изменение его структуры и больших капиталовложений, сочеталось с производством товаров бытовой химии, имело бы надежных поставщиков, большой спрос у потребителей и приносило бы постоянный доход.

Проектная часть

Выбор стратегии предприятия должен основываться на данных о степени развития рынка, о потенциале развития предприятия и востребованности его продукции потребителями. Рынок товаров бытовой химии является, хотя образованным давно, но до сих пор растущим. Здесь постоянно разрабатываются новые товары, способные удовлетворить развивающиеся потребности потребителей, появляются новые технологии и новое сырье. Поэтому предприятие, которое решит удержаться на этом рынке, должно обладать силой выстоять среди безжалостных конкурентов, производя продукцию, которая сможет конкурировать с товаром бытовой химии любых производителей.

Проведенный ранее анализ факторов внешней и внутренней среды, и, выделенные на его основе сильные и слабые стороны деятельности ОАО
«Дальхимпром», позволили выявить, что предприятие имеет определенный потенциал роста, который при правильной стратегической политике и умелом внедрении ее в производственную среду сможет, не только удержать предприятие «наплаву», но и получить максимальную прибыль от производственной деятельности.

Выбор стратегии производственной деятельности предприятия, основывается на ряде характеристик внутренней и внешней среды Дальхимпрома, приведенных ниже:

1. рынок товаров бытовой химии является растущим и прибыльным;

2. развитие НТП способствуют появлению новых продуктов, новых рынков, и новых потребителей;

3. Дальхимпром имеет многолетний опыт производства товаров бытовой химии и необходимые производственные мощности;

4. продукция, выпускаемая заводом, хорошего качества и пользуется спросом потребителей Приморского края;

5. слабыми сторонами деятельности завода являются высокие издержки производства, сводящие на нет его прибыль, и отдаленность предприятия от основных поставщиков сырья.

Для успешной работы на растущем рынке и получения максимальной прибыли предприятию необходимо пересмотреть ассортимент выпускаемой продукции с целью минимизации издержек и с учетом легкодоступности сырьевой базы. При этом необходимо использовать свой потенциал и возможности в целях открытия новых направлений деятельности, которые не требовали бы изменения структуры предприятия и больших капиталовложений, сочетались бы с производством товаров бытовой химии, имели бы надежных поставщиков, большой спрос у потребителей и приносили бы постоянный доход.

При построении стратегии предприятия был выбран подход, который разработал Игорь Ансофф. Для условий растущего рынка он предложил применить следующие виды стратегий (рис. 3).

| |РЫНКИ |
| | |
|ПРОДУКТЫ | |
| | |имеющиеся |новые |
| |имеющиеся |1.сокращение |2.развитие рынка |
| | |расходов | |
| |новые |3.развитие |4.диверсификация |
| | |товара | |

Рис. 3. Матрица «продукт-рынок».

Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию. Поле
1 показывает направленность организации на существующие продукты и рынки.
Цель этой стратегии – стабилизация или расширение рынка. Возможные пути достижения целей – увеличение потребления через снижение цен из-за снижения себестоимости и ухудшения качества товара, а также через рекламу. Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпущенным товаром. Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; новые области использования старых продуктов, внедрение их на новых сегментах рынка. Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инноваций), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы.
Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, то есть включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятие выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска, а также финансовые выгоды.

Стратегия, которую Дальхимпром может использовать в своей производственной деятельности является комбинированной и состоит из 2-х частей: стратегии № 1 «сокращение расходов производства» и стратегии № 4
«диверсификации».

В рамках стратегии сокращение расходов производства необходимо проанализировать производимый заводом ассортимент продукции в целях сокращения себестоимости каждого из наименований, увеличения прибыли и доли в объеме продаж. Анализ производимой Дальхимпромом продукции приведен в табл. 16. Данные таблицы дают представление о необходимости снижения издержек производства. Производство моющих средств является невыгодным, так как не рентабельно и не может конкурировать на рынке с товаром заменителем
- стиральным порошком, ни по цене, ни по потребительским качествам. Но спрос на моющие средства у потребителей все же есть, о чем говорит высокий объем продаж, поэтому предприятию следует

Таблица 16.

Анализ ассортимента продукции ОАО «Дальхимпром»
|Ассорти- |Наиме-но|Отличительные |Себестои- |Оптовая |Прибыль |Рентабель- |Доля в объеме |Выводы |
|мент |вание |особенности для |мость 1 |цена |1 тонны |ность |продаж 1999 г.| |
| | |потребителей |тонны |1 тонны |(тыс.руб.)|продаж, % |по категориям | |
| | | |(тыс.руб.)|(тыс. | | |товаров | |
| | | | |руб.) | | | | |
|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |8 |9 |
|Средства для стирки |
|Синтети-че|Ландыш |для стирки |25,73 |21,16 |-4,57 |-21,61 |0,29 |Моющие средства|
|ские | |изделий из всех | | | | | |нельзя |
|моющие | |типов ткани | | | | | |использовать |
|средства | | | | | | | |для стирки в |
|для стирки| | | | | | | |стиральной |
| | | | | | | | |машине, и они |
| | | | | | | | |стоят дороже |
| | | | | | | | |стирального |
| | | | | | | | |порошка для |
| | | | | | | | |ручной стирки |
| |Триалон |для стирки |25,67 |21,16 |-4,51 |-21,34 |0,28 | |
| | |изделий из | | | | | | |
| | |хлопчатобумаж- | | | | | | |
| | |ной ткани | | | | | | |

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.