5. Рассматривая развитие бизнес-системы ОАО «Авиаагрегат» как реализацию комплекса взаимосвязанных задач, направленных на создание или изменение ее базовых бизнес-процессов, предложено использовать концептуальную модель процессно-ориентированного управления ОАО
«Авиагрегат».

С ТОчКИ ЗРЕНИя БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ПРЕДПРИяТИЕ ПРЕДСТАВЛяЕТ СОБОЙ СИСТЕМУ
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫХ ДЕЙСТВИЙ, КОТОРАя яВЛяЕТСя ДОСТАТОчНО ПОЛНЫМ, ДИНАМИчНЫМ
ОТОБРАЖЕНИЕМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО ПОВЕДЕНИя. В ЗАВИСИМОСТИ ОТ СОДЕРЖАНИя
ВЫДЕЛяЮТ чЕТЫРЕ ОСНОВНЫХ ТИПА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ.
1) ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ И ОБЕСПЕчИВАЮЩИЕ – ПЕРВЫЕ НЕПОСРЕДСТВЕННО СВяЗАНЫ С
РАЗРАБОТКОЙ, ПРОИЗВОДСТВОМ И РЕАЛИЗАЦИЕЙ ТОВАРОВ И УСЛУГ, ВТОРЫЕ
НЕПОСРЕДСТВЕННО ВЛИяЮТ НА НОМИНАЛЬНЫЕ И РЕАЛЬНЫЕ ТОВАРНЫЕ ПОТОКИ. ЭТИ
ПРОЦЕССЫ яВЛяЮТСя ОСНОВНОЙ СОСТАВНОЙ чАСТЬЮ ЦЕПОчКИ СОЗДАНИя БЛАГ, ВКЛЮчАя
ИССЛЕДОВАНИя И РАЗРАБОТКИ, НЕПОСРЕДСТВЕННО ПРОИЗВОДСТВО, МАТЕРИАЛЬНО-
ТЕХНИчЕСКОЕ ОБЕСПЕчЕНИЕ.
2) АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНчЕСКИЕ – СЛУЖАТ ДЛя УПРАВЛЕНИя УКАЗАННЫМИ ВЫШЕ
ПРОЦЕССАМИ.
3) ОТНОСяЩИЕСя К СЛОЖНЫМ ПРОБЛЕМАМ – ИМЕЮТ КЛЮчЕВОЙ СТРАТЕГИчЕСКИЙ
ХАРАКТЕР, В чАСТНОСТИ ПРОЦЕССЫ РОСТА И ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА,
РАСПРЕДЕЛЕНИя РЕСУРСОВ. ПОД ПРОБЛЕМОЙ В ДАННОМ СЛУчАЕ ПОНИМАЕТСя
МАТЕРИАЛЬНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ПОДЛЕЖАЩЕГО РЕШЕНИЮ ВОПРОСА, КОТОРОЕ ОПРЕДЕЛяЕТ
СПЕЦИФИКУ ПРОТЕКАНИя ПРОЦЕССА.
4) МЕТАПРОЦЕССЫ – КАТЕГОРИя БОЛЕЕ ВЫСОКОГО ПОРяДКА, ВКЛЮчАЮЩАя, НАПРИМЕР,
ОБУчЕНИЕ, РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ, КОММУНИКАЦИИ.

ВЫДЕЛЕННЫЕ ТИПЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДЛОЖЕНО РАССМАТРИВАТЬ КАК ОСНОВНЫЕ
И ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ.

ОСНОВНЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ – ЭТО ПРОЦЕССЫ, СОЗДАЮЩИЕ НОВОЕ КАчЕСТВО ДЛя
КЛИЕНТА ИЛИ СУБЪЕКТА БИЗНЕС-СИСТЕМЫ.

ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ – ЭТО ПРОЦЕССЫ, ИМЕЮЩИЕ ТОЛЬКО
ВНУТРЕННИХ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ И ФОРМИРУЮЩИЕ ИНФРАСТРУКТУРУ ОРГАНИЗАЦИИ, Т.Е., ПО
СУТИ ДЕЛА, ОНИ яВЛяЮТСя ПОДДЕРЖИВАЮЩИМИ ДЛя ОСНОВНЫХ ПРОЦЕССОВ.
ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ОТРАЖАЮТ КОНКРЕТНЫЕ ФУНКЦИИ БИЗНЕС-СИСТЕМЫ.

6. Для ОАО «Авиаагрегат» рекомендован стратегический тип менеджмента как наиболее соответствующий общей стратегии развития предприятия и его проникновения на новые рынки. Реализация рекомендованного типа управления прямо зависит от организационно- управленческой структуры, под которой понимается деление предприятия на самостоятельные (юридические лица) или относительно самостоятельные подразделения.

Целесообразно структурировать персонал ОАО не по функциональным, предметным или другим признакам, а с учетом тех бизнес-процессов, в которых они реально принимают участие.

Формирование системы управления ОАО требует перепроектирования структуры самой бизнес-системы предприятия с выделением основных и вспомогательных бизнес-процессов. При этом обоснованные стратегии, цели, задачи и формы взаимодействия с внешней средой являются основой для определения бизнес-процессов предприятия.

Предложено рассматривать два основных типа бизнес-процессов в зависимости от их содержания.

. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ И ОБЕСПЕчИВАЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ - яВЛяЮТСя ОСНОВНОЙ

СОСТАВНОЙ чАСТЬЮ ЦЕПОчКИ ПРОИЗВОДСТВА ПРОДУКЦИИ, ВКЛЮчАя ИССЛЕДОВАНИя

И РАЗРАБОТКИ, ПРОЕКТИРОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИчЕСКУЮ ПОДГОТОВКУ,

НЕПОСРЕДСТВЕННО ПРОИЗВОДСТВО ПРОДУКЦИИ И МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИчЕСКОЕ

ОБЕСПЕчЕНИЕ.

. АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНчЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ ИЛИ УПРАВЛяЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

СЛУЖАТ ДЛя УПРАВЛЕНИя УКАЗАННЫМИ ВЫШЕ ПРОЦЕССАМИ (УПРАВЛЕНИЕ,

ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИя, ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ, МАРКЕТИНГОВАя

ДЕяТЕЛЬНОСТЬ И ДР.).

7.ИССЛЕДОВАНИя ОСНОВНЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОАО «АВИААГРЕГАТ»
ПОЗВОЛИЛИ ПРЕДЛОЖИТЬ ОРГАНИЗАЦИОННУЮ СТРУКТУРУ ПРЕДПРИяТИя, ПРЕДСТАВЛяЮЩУЮ
СОБОЙ СОВОКУПНОСТЬ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ, В КАЖДОМ ИЗ КОТОРЫХ СОТРУДНИКИ яВЛяЮТСя
УчАСТНИКАМИ ОПРЕДЕЛЕННЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ, ОБЪЕДИНяЕМЫМИ ПО ФУНКЦИОНАЛЬНОМУ
ПРИЗНАКУ.

Выделенные в качестве основных бизнес-процессы в дальнейшем потребуют конкретной регламентации деятельностей и функций, необходимых для достижения целей данного бизнес-процесса. Результатом анализа общей совокупности деятельностей и функций бизнес-системы является ее декомпозиция, что служит предпосылкой для процедуры синтеза и конкретизации видов деятельностей внутри каждого бизнес-процесса.

Наибольший эффект детальная регламентация бизнес-процессов даст для
ОАО в том случае, если задача формирования системы управления бизнесом будет непосредственно увязываться с задачей проектирования информационно- компьютерной системы управления предприятием (корпоративная информационно- управляющая система – КИУС).

8. НА ОСНОВЕ ПРОВЕДЕННОГО АНАЛИЗА СОСТОяНИя, СТРАТЕГИчЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И
ЗАДАч РАЗВИТИя ОАО «АВИААГРЕГАТ», А ТАКЖЕ ВЫДЕЛЕНИя ЕГО ОСНОВНЫХ БИЗНЕС-
ПРОЦЕССОВ, УКРУПНЕННО ПРЕДЛОЖЕНО ДВА ПРИНЦИПИАЛЬНЫХ ВАРИАНТА НОВОЙ
СТРУКТУРЫ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИя ПРЕДПРИяТИЕМ.

ПЕРВЫЙ ВАРИАНТ ПРЕДЛАГАЕМОЙ НОВОЙ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНчЕСКОЙ
СТРУКТУРЫ ОАО «АВИАГРЕГАТ» - «ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАя КОМПАНИя» БАЗИРУЕТСя НА
СТРАТЕГИИ РАЗВИТИя ПРЕДПРИяТИя КАК ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КРУПНОЙ КОМПАНИИ
РОССИЙСКОГО УРОВНя. ДЕЙСТВУЮЩИЙ БИЗНЕС ПРЕДЛАГАЕТСя РАЗДЕЛИТЬ НА ТРИ
СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫЕ СТРАТЕГИчЕСКИЕ БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ (ЦЕНТРЫ ПОЛУчЕНИя
ПРИБЫЛИ):

. ОАО «Авиаагрегат» как головное предприятие компании, специализирующееся на стратегическом управлении всей компанией и, одновременно, осуществляющее производство продукции для авиационной промышленности оборонного и гражданского профиля.

. Производство продукции для автомобильной промышленности выделяется в

100% дочернее предприятие ОАО «Авиаагрегат» (ЗАО «СБЕ-2»), осуществляющее самостоятельную маркетинговую, производственно- экономическую и инвестиционную деятельность на российском и зарубежном рынках автокомпонентов.

. Производство продукции для Министерства путей сообщения выделяется в

100% дочернее предприятие ОАО «Авиаагрегат» (ЗАО «СБЕ-3»), осуществляющее самостоятельную маркетинговую, производственно- экономическую и инвестиционную деятельность на российском и зарубежном рынках изделий для железнодорожного транспорта.

Основной эффект от перехода на предлагаемую структуру управления связан с дивизиональным развитием производств различного профиля обеспечивающим:

. эффективное стратегическое позиционирование и специализация на российском и международном рынках не связанных между собой производств продукции (реальная производственная дифференциация, торговая марка);

. возможность реальной оценки уровня прибыльности каждого из производств;

. проведение активного клиенто-ориентированного маркетинга;

. снижение общей потребности компании в запасах материальных ресурсов;

. реальную мотивацию управленческого персонала на эффективное развитие производства;

. привлечение внешних инвесторов для модернизации, реконструкции и расширения производства каждой отдельной СБЕ компании;

. общее повышение капитализации диверсифицированной компании и инвестиционной привлекательности.

Второй вариант предлагаемой новой организационно- управленческой структуры ОАО «Авиагрегат» - «Многопрофильная корпорация- отраслевой холдинг» базируется на амбициозной стратегии развития предприятия как крупной корпорации международного уровня.

Управляющие функции бизнес-системы ОАО «Авиаагрегат» выделяются в специально создаваемую управляющую компанию (УК), являющуюся держателем контрольных пакетов акций прочих бизнес-единиц корпорации. Фактически предлагается создание вертикально интегрированного отраслевого холдинга.

При этом имеется в виду, что фактически на российском и международном рынках конкурируют не отдельные продукты, а корпорации, представляющие эти продукты. Следует также принимать во внимание, что предприятия авиапромышленного комплекса России вынуждены конкурировать на рынке с международными корпорациями. Не с производственными структурами и исследовательскими институтами, а комплексными бизнес-системами, обеспечивающими выполнение всех, без исключения, бизнес-функций, необходимых для лидерства в международной конкурентной борьбе.

Такой подход требует специализировать функции управления корпорацией для повышения качества принимаемых стратегических и инвестиционных решений, а также повышение прозрачности холдинга и его предприятий для инвесторов и акционеров.

9. Особенностью предложенных подходов к перепроектированию организационно-функциональных структур управления ОАО «Авиаагрегат» является переход от жестко функциональной «механической» структуры управления, которая ориентирована преимущественно на реализацию производственных функций предприятия, к реализации бизнес-процессов предприятия через те или иные конкретные функции управления всей производственно-экономической системой фирмы.

В этом смысле предложенные принципиальные схемы организационно- функциональной структуры ОАО носят более «органический» характер и позволяют предприятию получить необходимые эффекты для перехода к эффективному функционированию в жестко конкурентной экономической среде.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бочкарев А. Лоскутная автоматизация// Эксперт – 1998 - № 27-28 – С. 38-

39.

2. Бочкарев А. Отрицание бизнес-плана// Эксперт – 1998 - № 23 – С. 28-30

3. Громов А.И., Каменнова М.С., Старыгин А. Управление бизнес-процессами на основе технологии Workflow.// Открытые системы.-1997.-№1.-с.35-41.

4. Ивлев В.А., Каменнова М.С., Попова Т.В. Методологический подход к реорганизации деятельности предприятия// Открытые системы – 1996-№2.

–С. 67-69.

5. Ивлев В.А., Попова Т.В. Построение бизнес-системы// Компьютер ПРЕСС –

1996-№6 – с. 84-90

6. Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг. Учебное пособие – М.: «Издательство ПРИОР». 1999-256с.

7. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М. Инфра-М, 1996.

8. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник - 2-е изд., перераб. и доп. –

М.:ИНФРА-М, 2000 – 480 с.

9. Ойхман Е.Г., Попова Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии – М.: Финансы и статистика,

1997-336 с.: ил.
10. Рапопорт Б.М., Скубченко А.И. Инжиниринг и моделирование бизнеса. –

М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство «ЭКМОС».-

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8