ОСОБЕННОСТЬЮ ПРЕДЛОЖЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИОННО-ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИя ОАО яВЛяЕТСя ПЕРЕХОД ОТ ЖЕСТКО ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ «МЕХАНИчЕСКОЙ» СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИя, КОТОРАя ОРИЕНТИРОВАНА ПРЕИМУЩЕСТВЕННО НА РЕАЛИЗАЦИЮ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ФУНКЦИЙ ПРЕДПРИяТИя, К РЕАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИяТИя чЕРЕЗ ТЕ ИЛИ ИНЫЕ КОНКРЕТНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИя ВСЕЙ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ЭКОНОМИчЕСКОЙ СИСТЕМОЙ ФИРМЫ.
В этом смысле предложенные принципиальные схемы организационно- функциональной структуры ОАО носят более «органический» характер и позволяют предприятию получить необходимые эффекты для перехода к эффективному функционированию.
Во-первых, появляется возможность более эффективного контроля конечных результатов деятельности персонала применительно к общей стратегии функционирования ОАО и базисным бизнес-процессам. Применяющаяся в настоящее время на предприятии система управления не ориентирует подразделения завода на целевые конечные задачи его развития и способствует сохранению кризисной ситуации.
Во-вторых, предприятие действует преимущественно в одной сфере промышленного бизнеса, что позволяет достаточно стабильно реализовать функции предприятия, связанные с обеспечением целей ключевых бизнес- процессов. В-третьих, новые организационные структуры ориентированы на стратегию повышения эффективности деятельности предприятия и должны комплектоваться способными специалистами, которым руководитель делегирует ряд серьезных полномочий.
В-четвертых, реально возможно получение эффекта от синергии управления и операционной синергии (см., например[32]) за счет более эффективного обмена информацией, сокращения сроков принятия решений и повышения их качества, целевого мотивирования персонала, лучшего использования производственных мощностей, организации процесса обучения и т.д.
В-пятых, определенная децентрализация управленческих функций применительно к основным бизнес-процессам, при которой каждая стратегическая бизнес-единица становится центром ответственности за получение планируемых конечных результатов, базируется на многофункциональном централизованном управлении.
В-шестых, повышение эффективности бизнес-системы требует активного участия в управлении генерального директора, что возможно только с учетом предлагаемого снижения числа замкнутых непосредственно на него связей.
В-седьмых, разработка эффективной стратегии развития и новых направлений деятельности предприятия обеспечивается за счет создания подразделения стратегического планирования и развития, основная задача которого обеспечение адаптации предприятия к меняющимся рыночным условиям и реализация соответствующих внутренних изменений. Выбор приоритетов распределения средств с учетом интересов предприятия в целом и оценка последствий принимаемых решений.
В-восьмых, рациональный подход к анализу и учету результатов финансово- экономической деятельности предприятия, а также принятие соответствующих решений по управлению финансовыми потоками обеспечивается через сосредоточение всех соответствующих процессов в финансово-экономическом подраделении, нацеленном на интегральный положительный результат функционирования предприятия.
Рис.3.4. Принципиальная схема процессно-ориентированного управления ОАО
«Авиаагрегат»
ПЕРВЫЙ ВАРИАНТ ПРЕДЛАГАЕМОЙ НОВОЙ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНчЕСКОЙ СТРУКТУРЫ ОАО «АВИАГРЕГАТ» - «ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАя КОМПАНИя» (СМ.РИС.3.5.) БАЗИРУЕТСя НА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИя ПРЕДПРИяТИя КАК ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КРУПНОЙ КОМПАНИИ РОССИЙСКОГО УРОВНя, РАЗДЕЛяЮЩИЙ БИЗНЕС НА ТРИ СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫЕ СТРАТЕГИчЕСКИЕ БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ (ЦЕНТРЫ ПОЛУчЕНИя ПРИБЫЛИ).
Рис.3.5. Укрупненная принципиальная организационно-управленческая структура
ОАО «Авиагрегат» - «Диверсифицированная компания»
Собственно ОАО «Авиаагрегат» становится головным предприятием компании (первая стратегическая бизнес-единица, далее СБЕ-1), специализируется на стратегическом управлении всей компанией и, одновременно, осуществляет производство продукции для авиационной промышленности оборонного и гражданского профиля.
Производство продукции для автомобильной промышленности выделяется в дочернее предприятие (ЗАО «СБЕ-2») полностью стратегически подконтрольное головному предприятию, но осуществляющее самостоятельную маркетинговую, производственно-экономическую и инвестиционную деятельность на российском и зарубежном рынках автокомпонентов.
Производство продукции для Министерства путей сообщения выделяется в дочернее предприятие (ЗАО «СБЕ-3») как и СБЕ-2 полностью стратегически подконтрольное головному предприятию, но осуществляющее самостоятельную маркетинговую, производственно-экономическую и инвестиционную деятельность на российском и зарубежном рынках изделий для железнодорожного транспорта.
Основной эффект от перехода на предлагаемую структуру управления связан с дивизиональным развитием производств различного профиля, обеспечивающим:
. эффективное стратегическое позиционирование и специализация на российском и международном рынках не связанных между собой производств продукции (реальная производственная дифференциация, торговая марка);
. возможность реальной оценки уровня прибыльности каждого из производств;
. проведение активного клиенто-ориентированного маркетинга;
. снижение общей потребности компании в запасах материальных ресурсов;
. реальную мотивацию управленческого персонала на эффективное развитие производства;
. привлечение внешних инвесторов для модернизации, реконструкции и расширения производства каждой отдельной СБЕ компании;
. общее повышение капитализации диверсифицированной компании и инвестиционной привлекательности.
Второй вариант предлагаемой новой организационно- управленческой структуры ОАО «Авиагрегат» - «Многопрофильная корпорация- отраслевой холдинг» (см. рис.3.6.) базируется на достаточно амбициозной стратегии развития предприятия как крупной корпорации международного уровня.
Основное отличие рассматриваемого варианта от первого варианта формирования «Диверсифицированной компании» состоит в выделении управляющих функций бизнес-системы ОАО «Авиаагрегат» в специально создаваемую управляющую компанию (УК), являющуюся держателем контрольных пакетов акций прочих бизнес-единиц корпорации. Фактически создается вертикально интегрированный отраслевой холдинг.
Рис.3.6. Укрупненная принципиальная организационно-управленческая структура
ОАО «Авиагрегат» - «Многопрофильная корпорация-отраслевой холдинг»
При этом имеется в виду, что фактически на российском и международном рынках конкурируют не отдельные продукты, а корпорации, представляющие эти продукты. Неудачи в одной стратегической области бизнеса должны компенсироваться успехами в других и не приводить к разрушению корпорации в целом. Следует также принимать во внимание, что предприятия авиапромышленного комплекса России вынуждены конкурировать на рынке с международными корпорациями. Не с производственными площадками и исследовательскими институтами, а комплексными бизнес-системами, обеспечивающими выполнение всех, без исключения, бизнес-функций, необходимых для лидерства в конкурентной борьбе.
Победить в конкурентной борьбе с такими соперниками можно только одним путем - создав более эффективную и полноценную бизнес-систему: с единым центром принятия стратегических решений, общим видением будущего, сбалансированной системой целей, эффективной организационной структурой и ключевыми бизнес-процессами.
Такой подход требует специализировать функции управления корпорацией для повышения качества принимаемых стратегических и инвестиционных решений, а также повышение прозрачности холдинга и предприятий для инвесторов и акционеров. Дополнительными факторами повышения капитализации для создаваемого отраслевого холдинга являются повышение уровня вертикальной интеграции, увеличение выручки и снижение затрат, возможности привлечения сторонних средств и приобретение других экономически привлекательных предприятий и других бизнес-активов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
1. Хорошо спроектированная организационная структура с течением времени начинает становиться неадекватной внешней и внутренней среде. Потеря адекватности организационной структуры происходит вследствие эволюции внутренней и внешней среды. Последняя, будучи гибкой и динамичной, меняется постоянно. Организационная же структура является административной фиксацией и формализацией отношений, дает прозрачность и четкость, однако, в ущерб гибкости и динамичности. В результате изменения организационной структуры происходят не непрерывно, а периодически, в дискретном режиме.
2. Одна из основных особенностей управления ОАО «Авиаагрегат» состоит в том, что фактически многопрофильное предприятие по структуре управления в настоящее время ориентировано на централизованное управление разнородными производствами и на общее производственно- технологическое развитие всей бизнес-системы.
Управление реализуется персоналом предприятия при наличии достаточно широкого совмещения функций управления, в ряде случаев формально не закрепленных за отдельными подразделениями (стратегическое планирование и управление, финансовый менеджмент, маркетинг отдельных видов военной и гражданской продукции и др.).
В целом действующая в настоящее время организационно-функциональная структура управления ОАО «Авиаагрегат» представляет собой вертикально управляемый производственно-экономический комплекс с преимущественно производственным уклоном и существенными функциональными разрывами при фактическом управлении многопрофильным изготовлением и реализацией продукции для различных секторов рынка.
3. Современные подходы к повышению эффективности управления ОАО «Авиаагрегат» связаны с необходимостью обосновать особенности функционирования предприятия как «бизнес-система».
В настоящей работе показано, что бизнес-система ОАО «Авиаагрегат»– это совокупность бизнес-процессов, направленных на реализацию поставленных финансово-хозяйственных и других целей, преимущественно коммерческой направленности. В этой связи важно осуществить анализ реальных бизнес- процессов ОАО и дать обоснование принципиальных подходов к реинжинирингу (перепроектированию) управления предприятием для повышения эффективности его функционирования целом.
4. РЕАЛЬНО АПРОБИРОВАННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ НА ПРЕДПРИяТИИ ОСНОВАНЫ НА ВЗАИМОСВяЗИ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИя И СООТВЕТСТВУЮЩЕЙ СТРУКТУРЫ БИЗНЕС- СИСТЕМЫ. ДЛя ОАО «АВИААГРЕГАТ» ЦЕЛЕСООБРАЗЕН ИЗВЕСТНЫЙ ПОДХОД К РЕАЛИЗАЦИИ РАЗВИТИя БИЗНЕС-СИСТЕМ, БАЗИРУЮЩИЙСя НА МАРКЕТИНГОВОМ УПРАВЛЕНИИ. ОСНОВНАя ИДЕя МАРКЕТИНГОВОГО УПРАВЛЕНИя КАК СИСТЕМНОГО ПОДХОДА К ПЛАНИРОВАНИЮ И ВНЕДРЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЙ НА ПРЕДПРИяТИИ СОСТОИТ В ПРИОРИТЕТЕ РЫНОчНЫХ ВЗАИМОДЕЙСТВИЙ НАД ВНУТРИФИРМЕННЫМИ.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
