6.Имеет место функциональная неполнота управления предприятием вследствие наличия разрывов в реализации части основных функций управления. К таким разрывам можно отнести функцию управления финансовыми потоками относительно различных продуктовых направлений, информационное обеспечение, а также управление развитием (прежде всего, стратегическое планирование и корпоративное развитие).
7. Преобладающей формой доведения информации о результатах деятельности производственных и других подразделений до первого руководителя являются еженедельные отчеты руководителей подразделений (как правило, в устной и в меньшей степени - в письменной форме). Такой порядок приводит, во-первых, к возможности искажения данных и, во-вторых, ставит первого руководителя в зависимость от присутствия на рабочем месте сотрудников, владеющих информацией. При имеющем место отсутствии преемственности и взаимозаменяемости сотрудников (за небольшим исключением) высший менеджмент может стать заложником недобросовестного персонала.
8 Явно недостаточное использование современных информационных технологий. Органически необходимая для судьбы всего бизнеса информационная служба требует активного развития. Современные информационные технологии на базе концепций баз и хранилищ данных, CASE – средств проектирования, аналитических OLAP- систем, корпоративных Интернет и интранет распределенных комплексов отсутствуют. Такая ситуация сдерживает, с одной стороны, рост эффективности системы управления предприятием, но, с другой, создает исключительно благоприятные условия для быстрого и безболезненного прорыва в направлении использования современной корпоративной информационно-управляющей системы.
9.Недостаточно существующее в настоящее время информационное обслуживание высшего менеджмента ОАО «Авиаагрегат». При этом требуется кардинально усилить аналитическую компоненту. Руководители, находясь на «голодном информационном и аналитическом пайке», вынуждены самостоятельно добывать нужную информацию и для этого загружать подчиненных «нештатной и импульсивной» работой.
10. Следует остановиться на крупном функциональном разрыве в управлении предприятием. Работа с инвесторами и стратегическими партнерами, которые могут обеспечить вложение существенных финансовых ресурсов в перспективные программы развития предприятия, не является в настоящее время функцией существующих подразделений службы директора финансов.
В целом действующая в настоящее время организационно-функциональная структура управления ОАО «Авиаагрегат» представляет собой вертикально управляемый производственно-экономический комплекс с преимущественно производственным уклоном и существенными функциональными разрывами при фактическом управлении многопрофильным изготовлением и реализацией продукции для различных секторов рынка. [pic]
Рис. 1.1. Организационно-функциональная структура управления ОАО
«Авиаагрегат»
1.2.Диагностика состояния и тенденций развития структуры управления
Проведенная диагностика на основе данных предприятия за 1999-2002 гг. позволила в качестве основных причин недостаточно эффективного развития ОАО «Авиаагрегат» выделить следующие, табл .1.1.
Таблица 1.1.
Основные причины и следствия сложившегося финансово-экономического положения ОАО «Авиаагрегат»
|Причина кризисного положения|Отрицательные последствия сложившейся | |предприятия |ситуации | |1. Отсутствие стратегической|Недостаточно емко осуществлено | |программы развития |стратегическое позиционирование предприятия | |предприятия с учетом |в бизнес-пространстве России, что не | |интересов и предпочтений |позволяет сформировать целевые установки и | |акционеров |стратегические альтернативы развития | | |бизнеса; | | |Акционеры и менеджеры не имеют четко | | |сформулированного, адекватного и одинаково | | |понимаемого видения будущего предприятия; | | |При принятии управленческих решений | | |тактические интересы превалируют над | | |стратегическими; | | |Сложившийся уровень корпоративной культуры | | |не обеспечивает адекватности понимания и | | |достижения менеджерами и работниками | | |важнейших целей ОАО в целом. | |2.Неэффективность системы |Управление ориентировано на функции, а не на| |управления предприятием |бизнес-процессы. | |(информационными потоками и |Управление на базе информационных технологий| |ресурсами) |не осуществляется. | | |ОАО не успевает адекватно реагировать на | | |действия конкурентов. В деятельности | | |предприятия присутствуют факторы, объективно| | |свидетельствующие о неэффективности | | |бизнес-процессов: | | |- НАЛИчИЕ ИЗЛИШНИХ ЗАПАСОВ МАТЕРИАЛОВ; | | |- неадекватное (медленное) реагирование | | |системы управления на производственные | | |возмущения; | | |- несвоевременное поступление продукции, | | |отгру-женной в адрес контрагентов; | | |- большие запаздывания в информационных | | |потоках; | | |- приостановление роста числа клиентов, | | |переход постоянных клиентов к конкурентам. | |3.Маркетинговая |Не осуществляется активный | |деятель-ность ориентирована |клиентно-ориентированный маркетинг | |преи-мущественно на сбытовые|продукции, что ведет к снижению темпов роста| |функции |продаж; | | |Незначительна доля продаж на рынках | | |зарубежных стран; | | |Существующие каналы сбыта продукции работают| | |недостаточно эффективно. | |4.Финансовая и |Высокая кредиторская задолженность, низкая | |инвести-ционная деятельность|ликвидность активов; | |не эффективны |Периодически возникают кассовые разрывы, | | |финансовые потоки не структурированы по | | |контрагентам и по срокам. | |5. Высокие текущие издер-жки|Высокая себестоимость продукции снижает ее | |на производство |конкурентоспособность и заставляет | | |руководителей искать причины и резервы | | |снижения затрат | | |Традиционная система учета затрат не | | |отвечает потребностям управления в части | | |-организации предоставления информации | | |руководству для принятия рациональных | | |управленческих решений. | | |товарные и финансовые потоки не | | |сбалансированы и не взаимоувязаны во | | |времени; | | |в структурных подразделениях отсутствует | | |система мотивации экономии всех видов | | |ресурсов. | |6.Не существует единая |Система планирования, контроля и анализа на | |система планирования, |предприятии не сформирована в полном объеме,| |контроля и анализа |а представлена в виде отдельных элементов и | | |частей, не интегрированных в единую систему,| | |что не позволяет рационально управлять всеми| | |имеющимися ресурсами: | | |- отсутствуют отработанные процедуры | | |принятия и реализации управленческих | | |решений, критерии оценки их эффективности; | | |- не отработаны технологии подготовки | | |решений в отдельных функциональных областях;| | | | | |В бухгалтерском учете отсутствует разделение| | |затрат на переменные и постоянные. Не | | |проводится анализ безубыточности продаж, не | | |оценивается эффект операционного рычага, | | |вследствие чего невозможно определить | | |запас финансовой прочности предприятия. | |7.Информационно-компью-терно|Не формируется информационно-аналитическая | |е обеспечение предпри-ятия |база для принятия рациональных | |осуществляется не системно |управленческих решений; | | |Отсутствует возможность вариантного | | |прогнозирования финансового результата и | | |планирования ожидаемого | | |финансово-экономического результата; | | |Масштабы деятельности предприятия и объемы | | |обрабатываемой информации требуют создания | | |единого информационного пространства для | | |эффективного управления (корпоративная | | |информационно-управляющая система); | | |Автоматизированы только отдельные подсистемы| | |(бухгалтерский учет, отдельные участки | | |производства, склады); | | |Отсутствует единая концепция развития | | |информационной системы |
НА ОСНОВЕ ПРОВЕДЕННОГО АНАЛИЗА ИЗ ВСЕГО РАССМОТРЕННОГО КОМПЛЕКСА ПРИчИН КРИЗИСНОГО ПОЛОЖЕНИя ПРЕДПРИяТИя МОГУТ БЫТЬ ВЫДЕЛЕНЫ ЖИЗНЕННО ВАЖНЫЕ (КЛЮчЕВЫЕ) ИЛИ ТАК НАЗЫВАЕМЫЕ СТРАТЕГИчЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ, КОТОРЫЕ НА 80- 90% ОПРЕДЕЛяЮТ ПЕРСПЕКТИВЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИя ВСЕГО БИЗНЕСА.
2. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ КАК БИЗНЕС-СИСТЕМОЙ
Роль предприятия как институционального экономического субъекта оценивается с различных позиций. Некоторые авторы считают, что основное назначение предприятия – служить источником дохода для собственников, другие – что суть предприятия в производстве продукции и удовлетворении материальных и других потребностей общества[2].
НАИБОЛЕЕ ПРОДУКТИВНЫМ, НА НАШ ВЗГЛяД, яВЛяЕТСя РАССМОТРЕНИЕ ПРЕДПРИяТИя КАК СВОЕОБРАЗНОГО СИСТЕМНОГО ИНТЕГРАТОРА, ОБЪЕДИНяЮЩЕГО ВО ВРЕМЕНИ И ПРОСТРАНСТВЕ РАЗНООБРАЗНЫЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИчЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ И ИЗВЛЕКАЮЩЕГО РАЗЛИчНЫЕ ЭФФЕКТЫ ПУТЕМ ИСПОЛЬЗОВАНИя СИСТЕМНЫХ МУЛЬТИПЛИКАТИВНЫХ ЭФФЕКТОВ[3]. ПРИ ЭТОМ ПРЕДПРИяТИЕ ПРЕДСТАВЛяЕТСя СЛОЖНОЙ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ЭКОНОМИчЕСКОЙ СИСТЕМОЙ ИЛИ БИЗНЕС-СИСТЕМОЙ, ПРЕДСТАВЛяЮЩЕЙ СОБОЙ КОМПЛЕКС чЕЛОВЕчЕСКИХ, МАТЕРИАЛЬНЫХ И НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ, ОБЕСПЕчИВАЮЩИХ В КОММЕРчЕСКИХ ИЛИ ДРУГИХ ЦЕЛяХ ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ИСХОДНЫХ РЕСУРСОВ В ПРОДУКЦИЮ (РАБОТЫ, УСЛУГИ).
2.1.СИСТЕМООБРАЗУЮЩИЕ ПОНяТИя И ФАКТОРЫ РАЗВИТИя ПРЕДПРИяТИя
Практический интерес представляет комплексное описание деятельности предприятия, которое дает возможность системно выделить общие закономерности и характеристики его функционирования в различных условиях.
Многочисленные исследования, проведенные в разные годы за рубежом[4], а также ряд работ, опубликованных в СССР и России[5], позволяют выделить некоторые базовые понятия, которые имеют основополагающее значение для адекватного описания функционирования предприятий (фирм) различного типа.
В первую очередь, предприятие целесообразно рассматривать как относительно независимую социальную и производственно-экономическую систему, являющуюся основным звеном социально-экономической системы национального и регионального уровней.
Как следует из анализа рис. 2.1., предприятия в качестве экономических субъектов имеют явно выраженные черты развивающихся систем, для которых характерна устойчивость структуры на определенном промежутке времени, сменяющаяся после потери устойчивости и разрушения данной структуры созданием другой относительно устойчивой структуры.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8