тестирование личности, также считают проведение такого рода
тестов неприемлемым;
- тесты по выявлению круга интересов могут применяться
главным образом по отношению к выпускникам школ, стремя-
щимся, например, получить профессиональное образование на
предприятии;
- тесты на соответствие психофизическим критериям позволя-
ют выявить такие характеристики, как способность к концентра-
ции, степень внимательности и быстрота реакции, и используют-
ся только применительно к весьма ограниченному кругу рабочих
мест (например, такие тесты проходят летчики). При отборе и
соответственном продвижении менеджеров такого рода тесты
фактически не играют никакой роли;
- тесты по выявлению интеллектуальных способностей, как
правило, разработаны на серьезной научной основе, а также про-
верены на репрезентативных выборках. Они оправдали себя с
точки зрения объективности, точности измерения и эффектив-
ности прогнозирования. Однако использование тестов на интел-
лектуальные способности и интерпретация их результатов требу-
ют профессиональных знаний, которые обыкновенно имеются
только у дипломированных психологов;
- тесты на выявление интеллектуальных способностей часто
используются в качестве компонента метода "Центр оценки"
(Assesment Center) при оценке потенциала менеджеров. Однако,
как показывает практика, чем выше уровень в управленческой
иерархии той должности, на которую осуществляется отбор кан-
дидатов, тем менее приемлемым считают кандидаты использова-
ние данного вида тестов.
(3) Метод "Центр оценки " (Assesment Center)
Метод "Центр оценки" является инструментом для системно-
го наблюдения и оценки эффективности поведения в моделируе-
мых рабочих ситуациях. Этот метод широко используется в на-
175 стоящее время на крупных германских фирмах для отбора моло-
дых менеджеров и развития и повышения квалификации других
групп управленческого персонала. Проведение тестов должно
позволить выявить такие характеристики, как социальная компе-
тентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить
эмоциональная устойчивость, умение излагать свои мысли и др.
Как правило, тесты проводятся в течение двух-трех дней и вклю-
чают разнообразные упражнения, например дискуссии в группах
(под руководством или без него, с распределением ролей или без
него), индивидуальные упражнения и пробные рабочие задания,
ролевые игры и презентации. Ряд наблюдателей (как правило,
линейные руководители, занимающие должность по крайней
мере на один иерархический уровень управления выше, чем ана-
лизируемая позиция) систематически следят за действиями груп-
пы участников и оценивают их. Совокупность результатов обра-
батывается в рамках "конференции наблюдателей", и после
окончания деятельности "Центра оценки" результаты сообща-
ются в индивидуальном порядке участникам в ходе консульта-
тивной беседы.
Широко распространено мнение, что использование метода
"Центра оценки" оправдало себя при отборе и повышении ква-
лификации руководящего состава ввиду следующих преимуществ'.
- гибкость метода позволяет применить его к профилям требо-
ваний самых разнообразных целевых позиций;
- готовность использовать этот метод как оцениваемыми уча-
стниками, так и проводящими оценку менеджерами;
- исследования точности прогнозов показали вполне удовле-
творительные результаты;
- участие руководящих сотрудников в разработке и примене-
нии этого метода, а также в ходе связанного с ним тренинга по-
зволяет лучше обучить этих сотрудников системному наблюде-
нию, выработать у них умение выносить на основе наблюдения
обоснованные суждения, побудить их уделять больше внимания
целям и программам развития персонала. Кроме того, в процессе
применения этого метода становится возможным активно обсу-
дить различные представления об управлении и соответствую-
щие требования к руководителям.
К недостаткам и проблемам, связанным с использованием ме-
тода "Центр оценки", в первую очередь относятся:
- большие организационные и финансовые расходы;
- иллюзия объективности: в большинстве случаев оценку про-
водят руководители, которые играют существенную роль в ус-
пешной карьере положительно прошедшего тестирование уча-
176 стника, и эти руководители могут просто "подогнать" результаты
оценки под свое уже сформировавшееся ранее мнение;
- "эффект проигравшего": участники, получившие отрица-
тельную оценку и в результате этого утратившие перспективу,
теряют всякую мотивацию к работе;
- предпочтение отдается кандидатам, умеющим выставить себя
в выгодном свете: определенные личные характеристики, напри-
мер умение красиво выражать свои мысли, динамичность, уве-
ренная манера держать себя, раскованность и т.д., как правило,
оказывают очень положительное влияние на совокупный итого-
вый результат оценки, а другие свойства, такие как восприимчи-
вость, владение собой, вежливая сдержанность и вниматель-
ность, либо едва отмечаются, либо оцениваются отрицательно —
как недостаточная уверенность в себе или пассивность.
Таким образом, несмотря на то что метод "Центр оценки"
позволяет достаточно точно спрогнозировать успешное продви-
жение по службе того или иного сотрудника, он не дает все же
возможности предсказать степень успешности, с которой этот
сотрудник будет выполнять управленческие функции.
Из вышесказанного вытекает, что оценка потенциала не долж-
на строиться на использовании только лишь какого-нибудь од-
ного метода тестирования, а должна опираться на комбинацию
различных методов (например, метод "Центр оценки" может
быть совмещен со структурированным интервью и пробной ра-
ботой). Кроме того, должны приниматься во внимание и другие
источники информации и суждения (например, оценка качества
выполнения рабочего проекта, мнение непосредственного на-
чальника и др.). Такое комбинированное использование методов
должно позволить получить наиболее точные и реалистичные
прогнозы потенциала.
Данные о частоте применения различных методов оценки по-
тенциала на практике, полученные проф. Шулером (университет
Штутгарт—Гогенхайм) в результате анализа 105 предприятий на
территории Германии, обобщены в табл. 14 и 15.
Степень достоверности результатов, а также степень практи-
ческой пригодности самих методов и степень их приемлемости
Для оцениваемых сотрудников характеризуются специально рас-
считанными по результатам практического применения коэффи-
циентами, сведенными в диаграммы на ил. 23 и 24.
12.3.3. Тренинг руководящих сотрудников
Главный капитал любого предприятия — это работающие на
нем люди. Такие факторы, как забота о человеческих ресурсах,
повышение квалификации и развитие, заслуживают поэтому са-
177 мого высокого внимания. Методически эффективная, ориенти-
рованная на требования рынка и гибкая по отношению к изме-
нениям целей фирмы система тренинга персонала значительно
укрепляет ее позицию в конкурентной борьбе.
В то же время программы тренинга должны служить интере-
сам не только фирмы, но и работников. Фирма получает возмож-
ность повысить эффективность и производительность своей дея-
тельности благодаря расширению профессиональных знаний и
навыков, а также повышению степени мотивации сотрудников и
их трудовой отдачи. Каждому отдельному сотруднику тренинг
позволяет более тщательно подготовиться к выполнению новых
заданий и решению новых проблем на рабочем месте. Кроме
того, приобретение более высокой квалификации в результате
участия в программах тренинга позволяет сотрудникам впослед-
ствии претендовать и на занятие более высокой должности.
Немецкий исследователь Вайнерт выделяет следующие цели
проведения программ тренинга: а) дальнейшее развитие профессиональных знаний и навыков
сотрудников; б) передача информации в целях улучшения ориентации со-
трудников в рамках организации и в мире труда в целом; в) изменение внутренних установок и повышение уровня мо-
тивации сотрудников; г) улучшение межличностной коммуникации и взаимодействия.
Внедрению системы обучения, дальнейшего развития и повы-
шения квалификации на предприятии должна предшествовать
оценка потребности в образовании. Такого рода оценку целесооб-
разно проводить и в дальнейшем через определенные интервалы
времени (например, каждые три года), обеспечивая таким обра-
зом гибкую адаптацию квалификации сотрудников к происходя-
щим переменам, в первую очередь к изменениям на рынке.
Анализ потребностей в образовании охватывает три области:
1) анализ фирмы, т.е. анализ целей, ресурсов, технологий, а
также и анализ перемен в социально-экономической среде функ-
ционирования фирмы;
2) анализ функций, т.е. анализ рабочего места, включающий в
себя изучение текущих и перспективных требований к рабочему
месту;
3) анализ сотрудников, т.е. анализ их знаний, способностей и
навыков и выявление "пробелов".
Такая оценка позволяет определить количественные и качест-
венные потребности в создании структур подготовки и тренинга, ориентированных на ту или иную професионнальну область, а
178 ??? также выходящих за пределы отдельной профессиональной об-
ласти. Целесообразно учитывать при этом анализе и вопросы
планирования будущих изменений организационной структуры,
а также изменений целей фирмы и процессов производства и
реализации фирмой товаров и услуг.
Мероприятия по повышению квалификации на предприятии
должны обладать достаточной гибкостью, чтобы их можно было
легко приспособить к ожидаемым переменам в следующих об-
ластях:
- работа (индивидуализация построения работ и оплаты тру-
да, новые технологии);
- образование (изменение сфер потребностей, быстрое устаре-
вание знаний, образование как вклад в стратегическое управле-
ние фирмой);
- руководство (делегирование полномочий, координация и ин-
формирование вместо контроля и прямых инструкций; ответст-
венное отношение сотрудников к работе; автономные рабочие
группы).
Совершенно очевидно, что включение внутрифирменной сис-
темы образования и повышения квалификации в организацион-
ную структуру зависит от специфики каждого отдельного пред-
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
