а какие имеют меньшее значение, хотя сами по себе могут быть и

очень положительными;

- конкретизация целей в рамках развития персонала: становится

возможным организовать обучение и тренинг с учетом индиви-

дуальных потребностей сотрудников, а также обеспечить систем-

ный режим ротации на рабочем месте, в наибольшей степени

служащий развитию персонала.

В табл. 13 и на ил. 21 и 22 обобщены некоторые результаты

анализа требований к должностям начальников отделов, прове-

денного компанией "Люфтганза" в 1991 г. при участии более 80

менеджеров разного уровня.

Должности руководителей различных отделов охарактеризо-

ваны 13 параметрами, имеющими различную степень проявле-

ния. Совокупность типичных для конкретной должности степе-

ней проявления этих параметров представляет собой профиль

требований.

Оценка потенциала используется с целью выявления объек-

тивной, надежной и актуальной информации о мотивах, внут-

ренних установках и склонностях в сфере поведения (свойствах)

конкретных лиц, а также для определения их способностей, зна-

ний и навыков.

Ниже мы рассмотрим ряд методов индивидуальной оценки

потенциала с учетом опыта их применения в компании "Люфт-

ганза".

(1) Интервью (собеседование)

Беседа с лицом, ищущим работу, и разговор, предшествую-

щий принятию решения о повышении сотрудника по службе,

являются наиболее распространенными методами оценки потен-

циала. Такая процедура необходима, поскольку она обычно явля-

ется единственным источником, дающим представление о моти-

вационных и эмоциональных характеристиках (признание, сим-

патии, климат), а также о специфике социального поведения

тактичность, манеры, доброжелательность) испытуемого лица.

Помимо этого, процедура интервью позволяет дать ищущему ра-

боту или кандидату на повышение важную информацию о пред-

приятии и его будущей позиции.

Несмотря на то что те, кто применяет метод интервью на

практике, считают его информативным, эффективным и даже об-

щепризнанным, научные исследования показали, что объектив-

ность результатов интервью и степень их надежности с точки

169

Таблица 13

Операционализированные параметры требований к руководству

отделов
|Параметр |Операционализация |
| |Черты личности руководителя |
|1. Ориентация |Умеет распознавать потребности клиента и обеспечивает |
|на клиента |соответствие товаров фирмы и их маркетинга этим потребно- |
| |стям; отодвигает личные желания на второй план, когда они |
| |не совпадают с интересами клиента |
|2. Открытость |Терпим по отношению к другим, но без чрезмерной уступчи- |
| |вости. Внимателен к чужим доводам и прислушивается к ним' |
| |даже если они расходятся с его личными взглядами. Открыт |
| |по отношению к другим, ищет контакты, приветлив, вызывает |
| |симпатию; поведение свидетельствует о хорошем воспитании |
| |и умении держаться. Может служить образцом для подража- |
| |ния. |
|3. Активность |Не теряет выдержки даже в критических ситуациях; сохраняет |
|и |деловой подход, даже когда задеты его личные интересы. |
|умение вы- |Проявляет упорство даже при выполнении сложных заданий и |
|держивать |не останавливается перед препятствиями. Не раздражается, |
|нагрузки |когда ему мешают. Проявляет энтузиазм по отношению к |
| |заданиям и людям. Ярко выраженная целеустремленность и |
| |умение увлечь за собой других. Стремление к успеху. |
|4. Автоном- |Охотно берется за сложные задания; мобильный. Не отрекает- |
|ность и го- |ся от своих ошибок и не сваливает их на других. Держится |
|товность к |уверенно; умеет высказывать критические замечания, даже |
|переменам |когда это не одобряется. |
| |Мышление и действия в ходе самостоятельной работы |
|5. Интеллекту-|Определяет общие элементы разных ситуаций; устанавливает |
| |правила на основе конкретных ситуаций и претворяет их |
|альные спо- |также в конкретные решения. Перенимает информацию и |
|собности |опыт из смежных профессиональных сфер и частной жизни и |
| |претворяет эти знания в новаторские подходы; развивает |
| |новые оригинальные стратегии принятия решений. Избегает |
| |заезженных путей. |
|6. Профессио- |Обладает широкими и глубокими знаниями своей профессии, |
|нальная ком- |приобретенными благодаря образованию и практическому |
|петентность |опыту, и развивает их. Знает иностранные языки или готов их|
| | |
| |изучить. |
|7. Предприни- |Наблюдает за событиями за пределами своей сферы ответст- |
|мательское |венности на фирме или в обществе; учитывает влияние своих |
|мышление и |решений на другие подразделения фирмы, фирму в целом и на |
|общественная |общество. Мыслит и действует экономически целесообразно; |
|ответственност|обладает способностью видеть перспективы. |
|ь | |

170 ???

Продолжение табл. 13
|Параметр |Операционализация |
|8. Плановость |Формулирует свои рабочие цели и следует им; действует сис- |
|работы |темно и структурирует сложные деловые аспекты, определяет |
| |приоритеты. Основывает свои решения на адекватных дан- |
| |ных, учитывает последствия и в результате принимает бы- |
| |строе решение. Соблюдает договоренности. |
| |Стиль руководства и социальная направленность |
|9. Целенаправ- |Берет на себя руководящую роль и стремится оказывать влия- |
|ленность |ние, берет на себя инициативу в межличностных ситуациях и |
| |структурирует деятельность других. Совместно с сотрудника- |
| |ми разрабатывает четкие и реалистичные цели и проверяет их |
| |осуществление. Уточняет и структурирует задания сотрудни- |
| |ков. Не теряет из виду поставленных целей даже при наличии |
| |сопротивления; не поддается социальному давлению. |
|10. Ориентация |Распознает и учитывает потребности сотрудников; восприим- |
|на сотрудни- |чив и по отношению к их личным заботам и проблемам, ока- |
|ков |зывает им необходимую помощь в трудных ситуациях. Согла- |
| |совывает полномочия сотрудников и не вмешивается в сферу |
| |их компетенции; до передачи сотрудникам полномочий |
| |проверяет степень компетенции и мотивации. Заблаговременно |
| |и адекватно информирует сотрудников в понятной для них |
| |форме. Мотивирует и увлекает сотрудников при выполнении их |
| |заданий. Консультирует сотрудников и содействует их |
| |профессиональному развитию. |
|11. Поведение в|Привлекает коллег к процессу принятия касающихся их реше- |
| |ний и воспринимает их доводы. Интегрирован в коллектив; |
|коллективе |заблаговременно распознает конфликтные интересы и конст- |
| |руктивно "обрабатывает" создавшиеся конфликты. Уравно- |
| |вешивает отношения на деловом и человеческом уровнях при |
| |возникновении межличностной напряженности. Не стремится |
| |получить выгоду за чужой счет, устанавливает четкие правила|
| | |
| |игры и действует в соответствии с ними. |
| |Умение выражать свои мысли |
|12. Компетент- |Выражается ясно и понятно; учитывает при этом уровень |
|ность в сфере |информированности собеседника. Не возбуждает противоре- |
|вербальной |чия; его идеи и предложения перенимаются другими; к нему |
|коммуника- |обращаются за советом. |
|НИИ | |
|13. Способность|Использует графические изображения, примеры и сравнения |
| |при изложении своих мыслей; умело применяет технические |
|представлять |средства. Совмещает доводы и структурирует их. В письмен- |
|свои идеи |ной форме использует ясные фразы; текст четко структуриро- |
| |ван и хорошо читается. |

171 ???

зрения возможности использования в качестве базы для прогноза

потенциала в значительной мере переоцениваются. Причины

такой переоценки кроются в том, что собеседование, как прави-

ло, проводят менеджеры, которые не имеют необходимой для

этого подготовки и опыта, недостаточно владеют техникой веде-

ния интервью и методикой обработки и интерпретации его ре-

зультатов, а в ходе самого интервью слишком много говорят сами

и не структурируют беседу.

Субъективность процесса социального восприятия и связан-

ные с ней типичные ошибки интервьюеров, такие как ложное

первое впечатление, принятие решений под влиянием обаяния

интервьюируемого, контрастов и сходства, личные предпочтения

и антипатии, создают искаженную картину и ведут к ошибочным

суждениям.

Если, однако, учесть, что собеседование в целом считается аб-

солютно незаменимым методом, неизбежно возникает вопрос о

том, как обеспечить его более высокую эффективность и добить-

ся большей точности его результатов. С этой целью можно пред-

ложить следующие рекомендации:

- создание структурированной схемы интервью, направленной

на выявление соответствия претендента конкретным требовани-

ям к работе;

- тренинг интервьюеров в целях освоения техники ведения

бесед и постановки вопросов;

- проведение собеседования несколькими интервьюерами;

- систематическое протоколирование ответов кандидатов;

- сочетание интервью с несложными упражнениями, модели-

рующими то или иное рабочее задание, а также с ролевыми игра-

ми;

- четкое разделение сферы сбора информации и оценки.

(2) Психологическое тестирование

Психологическое тестирование в первом приближении можно

подразделить на четыре основных вида: а) тестирование личности; б) тесты на выявление сферы интересов; в) тесты на соответствие определенным психофизическим

критериям; г) тесты на интеллектуальные способности.

В ходе проводимых на фирмах оценок потенциала применя-

ются главным образом тесты на интеллектуальные способности.

Это связано со следующими причинами:

- тестирование личности является юридически спорным во-

просом. Его методика разрабатывается, как правило, для исполь-

17_??? зования в клинических целях, в то время как на предприятиях

тестирование разрешается использовать для выявления только

тех характеристик личности, которые однозначно связаны с тре-

бованиями соответствующего вида трудовой деятельности. Кро-

ме того, против тестирования личности говорят недостатки мето-

дики его проведения (статистические исследования показали, что

использование при тестировании личности опросников позволя-

ет добиться лишь весьма посредственной точности измерения и

невысоких показателей стабильности и эффективности прогно-

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9