ние собственной личности (ср. Gebert, 1974, с. 29). Речь идет

таким образом, о получении определенных установок по поведе-

нию и о приобретении способностей. Методически это обучение

осуществляется следующим путем. Участники (6—15 человек) со-

бираются на несколько двухчасовых заседаний, и их единствен-

ной задачей является самостоятельное изучение взаимоотноше-

ний в самой группе (Argyle, 1975, с. 397 и далее). Тренер ограни-

чивается сообщением о том, что он специальных тем не задаст и

не будет играть ведущую роль и что его задача состоит лишь в

том, чтобы при случае прервать заседание и прокомментировать

происходящее. Поэтому ситуация совершенно не запрограмми-

рована и возможны отклонения от обычных ожиданий и разру-

шение привычных стилей поведения в той или иной роли. Для

систематизации происходящих во время применения этого мето-

да процессов можно исходить из трех фаз тренинга (ср. Staehle,

1989, с. 867 и далее):

- первая фаза: "размораживание" участников (попытка разго-

ворить участников);

- вторая фаза: изменение в поведении;

164

- третья фаза: закрепление нового поведения.

После успешного проведения первой фазы группа начинает

развивать свою собственную динамику. При этом каждый участ-

ник имеет возможность не только наблюдать за процессами в

группе, но и узнать кое-что о себе путем наблюдения за самим

собой и самопознания, а также путем обратной связи в поведе-

нии (ср. Gebert, 1974, с. 32). После третьей фазы тренинга стано-

вится ясно, успешно ли участник применяет в своей практиче-

ской работе на фирме вновь приобретенные установки и манеру

поведения или остается в плену старых.

Передача и тренировка социальной компетентности означает,

следовательно, обучение и изучение посредством моделирования

определенных ситуаций (ср. Gaugler, 1987). Поэтому не исключе-

но, что натренированные таким методом социальные способно-

сти в практической работе на фирме или не применяются, или

же применяются не в полном объеме. Наряду с использованием

на практике приобретенных способностей существует еще одна

проблема — нестабильность натренированного стиля поведения.

Эмпирические исследования показали, что с увеличением разры-

ва во времени между тренингом и применением натренирован-

ного поведения на практике воздействие тренинга может сни-

жаться (Berthold, 1980, с. 221—229). Поэтому представляется воз-

можным планировать и осуществлять совершенствование соци-

альной компетентности менеджеров в сочетании с другими изме-

нениями на фирме, например с изменением иерархической лест-

ницы управления, круга задач и организационных структур.

Список литературы

Argyle, M.: Soziale Interaktion. 3. Aufl., Koln 1975.

Baitsch, С.: Kompetenzentwicklung und partizipative Arbeitsge-

staltung, Bern 1985.

Berthold, H.-J. u. a.: Schulung von Fuhrungskraften — eine

empirische Untersuchung liber Bedingungen und Effizienz, in:

Zeitschrift fur Organisation 1980.

Blaschke, D.: Soziale Qualifikationen im Erwerbsleben, in: Beitrage

zur Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, N 116, Numberg 1987.

Gaugler, E.: Betriebliche Weiterbildung als Fuhrungsaufgabe, Wiesbaden
1987.

Gebert, D.: Organisationsentwicklung, Stuttgart etc. 1974.

Grunwaid. W.: Schlusselqualifikationen von Fuhrungskraften, in:
Personalwirtschaft, N 8, 1989.

Henschel, H. / Bress, H.: Forderung von Schlusselqualifikationen

durch auBergewohnliche Eriebnisse, in: Personaliuhrung, N 4, 1989.

165

Hinterhuber, H.-H. / Popp, W.: Strategische Fuhrungskompetenz

in: Die Untemehmung, 41, N 5 (1987).

Konig, E.: Soziale Kompetenz, in: Handworterbuch des Per.

sonalwesens, 2 Aufl., Stuttgart 1992.

Kiippers, В.: Betriebliche Aus- und Weiterbildung, Munchen 1981.

Lang, R. / Wald, P.: Untemehmenskulturen in den funf neuen

Landem, in: Zeitschrift nir Personalforschung, б (1992), N 1.

Man-, R. / Stitzel, M. Personalwirtschaft - ein konfliktorientiener

Ansatz, Munchen 1979.

Neubeiger, 0.: Personalpraxis im Spannungsfeld von Objektivitat,

Intersubjektivitat und Subjektivitat, in: Zeitschrift fur Personal-

forschung, N 4 (1990).

Orendi et al.: Kooperation in Arbeitsgruppen, Zurich 1986.

Pieper, J.: Schlusselpersonen erwerben ScЫйsselqualifikationen, in:

Sattelberger, Th. (Hrsg.): Innovative Personalentwicklung, Wiesbaden

1989.

Rosenstiel von, L.: Grundlagen der Organisationspsychologie. 2

АиЛ., Stuttgart 1987.

Rosenstiel von, L.: Symbolische Fuhrung, in: io Management

Zeitschrift, 61 (1992), N 3.

Sattelberger, Th. (Hrsg.): Innovative Personalentwicklung,

Wiesbaden 1989.

Schibalski, В.: Konfliktfahigkeit — eine KulturrevoJution im

Untemehmen, in: io Management Zeitschrift, 60 (1991), N 4.

Schreyogg, G.: Unternehmenskultur in intemationalen Unter-

nehmen, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (1990), N 5.

Staehle, W.: Der Leader als Retter in der Not? in: io Management

Zeitschrift, 60 (1991), N 4.

Staehle, W.: Management. 4 Aufl, Munchen 1989.

Staehle, W.: Viele neue Anforderungen an Fuhrungskrafte, in: io

Management Zeitschrift, 60 (1991), N 10.

Watzka, К.: Soziale Qualifikationen, in: Personalfuhrung (1989),

N 11.

12.3. Оценка потенциала и развитие руководящих сотрудников

12.3.1. Общие замечания

Любая фирма ориентирована на достижение одной или не-

скольких целей. Фирму можно рассматривать как социально-тех-

ническую систему, выделив при этом две ее стороны, которые

должны быть функционально согласованы между собой.

166

Техническая сторона системы состоит из работы, необходи-

мой для достижения поставленной цели, т.е. большого разнооб-

разия рабочих мест, включая машины, электронные устройства и

другие виды технических установок.

Социальная сторона системы охватывает тех, кто выполняет

работу, т.е. отдельных сотрудников и их группы, с учетом индиви-

дуальных мотивов, интересов, свойств и способностей.

Другие факторы, влияющие на деятельность фирмы, напри-

мер общественная и культурная внешняя среда, общественная

ответственность, экологические обязательства и т.д., в данном

разделе не рассматриваются.

Существенной предпосылкой для достижения целей фирмы

является оптимальная адаптация рабочей деятельности к челове-

ку и, наоборот, человека к этой деятельности.

В качестве примера можно привести следующие направления

адаптации работы к человеку:

- организация рабочих мест в соответствии с требованиями

эргономики:

- регулирование продолжительности рабочего времени и рит-

ма работ (включая вопросы сменной работы, продолжительности

перерывов и т.д.);

- построение организационной структуры и распределение

функций;

- распределение и объединение рабочих заданий с учетом как

функциональных, так и мотивационных аспектов.

Приспособление индивидуума к работе происходит главным об-

разом с помощью процессов отбора персонала, а также развития

персонала.

12.3.2. Анализ потенциала

Отбор и развитие персонала осуществляются на основе ре-

зультатов точного анализа потенциала, т.е. анализа мотивов,

взглядов, качеств, знаний, способностей и навыков сотрудников.

Анализ потенциала используется в качестве "классификации"

для определения пригодности лиц к выполнению определенных

заданий на конкретном рабочем месте или на руководящем по-

сту. Выявленные при этом недостатки можно в определенных

случаях исправить с помощью мер, направленных на развитие

Персонала и повышение квалификации.

Анализ потенциала, используемый при принятии решений о

Назначении на рабочие места или руководящие должности, пред-

полагает точное знание требований конкретного рабочего места

167 или руководящей должности. Такие знания приобретаются путем

проведения анализа требований.

Существует целый ряд методов проведения этого анализа.

Наиболее распространены следующие:

- систематический опрос сотрудников и их руководителей;

- наблюдение в ходе работы;

- анализ по методу "критических событий";

- опрос специалистов-экспертов.

На основе анализа требований для различных рабочих мест

разрабатываются профили требований, использование которых

дает ряд преимуществ:

- информация для ищущих работу лиц: соискатель рабочего мес-

та знает, что от него требуется, и, следовательно, может сам ре-

шить, насколько работа ему подходит. За счет этого существенно

снижается вероятность назначения лица на рабочее место, не со-

ответствующее его качествам, а также удается в значительной

мере избежать разочарования как со стороны нового сотрудника,

так и со стороны фирмы;

- более целенаправленная и системная оценка пригодности ра-

ботника к занятию данного рабочего места: в ходе собеседования

с соискателем становится возможным более конкретно затронуть

именно те аспекты, которые непосредственно влияют на успеш-

ное выполнение рабочих заданий. Концепцию тестирования со-

искателей удастся разработать таким образом, чтобы тестирова-

ние позволило определить наиболее важные с точки зрения про-

гнозирования степени пригодности соискателя характеристики.

Становится возможным построить методику "центра оценки"

(Assesment Center) таким образом, что любая особенность на-

блюдаемого поведения соискателя представляется небезразлич-

ной для его профессиональной деятельности;

- возможность обоснованно проводить консультации по вопросам

карьеры: руководители и сотрудники отдела персонала могут да-

вать обоснованные советы относительно того, что ожидает обра-

тившегося за консультацией сотрудника, который стремится за-

нять данный пост; консультируемый сотрудник имеет возмож-

ность вынести свое решение на основе конкретных критериев

вместо слухов и расплывчатых представлений. Сотрудники могут

более точно и четко сформулировать свои цели. У них создается

более ясное представление об аспектах, имеющих значимость на

рабочем месте и требующих особого внимания;

- критерии, используемые для оценки личных качеств сотруд-

ников в рамках системной оценки персонала, могут быть сфор-

мулированы с существенно более высокой точностью. С помо-

168 ??? щью анализа требований можно определить, какие личные ха-

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9